2004年12月9日，中興通訊登陸香港主板市場， 成為國內唯一一家同時在中港兩地上市的企業(yè)，從而，標志著中興通訊真正開始向一個國際性企業(yè)邁進。
如何才能在殘酷的、不確定性因素眾多的電信設備市場國際化競爭中，憑借自主品牌和知識產權角逐全球市場，一直是擺在中興通訊高層管理者面前最大的挑戰(zhàn)之一。近年來，一直努力朝著“構建快速響應市場的研發(fā)機制”方向發(fā)展的中興，成功的研發(fā)管理實踐是其獲得國際市場認可的重要因素之一。
技術之于市場
如今，許多依靠“低成本策略、以價格戰(zhàn)為主要競爭手段”的中國電子行業(yè)的成功企業(yè)，已經逐漸陷入自己的發(fā)展瓶頸：作為高端產品的廉價組裝商，在國內市場上表現疲軟、在國際市場上還常常遭遇“傾銷”的制裁。
相比之下，中興通訊不但國內市場業(yè)務蒸蒸日上，海外市場也越來越高歌猛進，國際化業(yè)務在向縱深發(fā)展。從1998年開始到現在，中興通訊已經為世界上70多個國家和地區(qū)提供營銷工程服務支持，產品在全球60多個國家獲得了規(guī)模應用，成功躋身于國際主流供應商行列。可以說，中興通訊的成功，就是依賴于“研發(fā)”企業(yè)制勝之路。擁有自主知識產權的“中興模式”成為中國企業(yè)面對下一輪全球競爭最有希望突圍成功的出路。
由于無法抵制商業(yè)機會主義的蠱惑，大多數技術出身的企業(yè)當家人最后都順應市場大潮、投身于可以賺快錢的勞動力密集型的組裝、加工，最后的結果就是激烈的同質化競爭，只能不斷用降低的價格來獲取市場，吸引消費者：這樣的局面讓聯(lián)想、TCL等等這樣曾經無限成功如今頗感困惑的企業(yè)，又重新回到重視研發(fā)的路上。
雖然在技術上占有先機，但是中興通訊的研發(fā)管理者們更愿意將中興通訊的成功，歸結于技術與市場的完美結合。
中興通訊技術中心副主任王曉明介紹說，面向市場研發(fā)的中興通訊，是以應用型的研發(fā)為主，他認為中興通訊要做到Intel、微軟那樣可以以創(chuàng)新研發(fā)為主，擁有大量可以決定行業(yè)標準的技術，仍需一些時日。而中興通訊真正的核心競爭能力主要體現在公司整體對客戶需求的快速響應上。市場的機會轉瞬即逝，快速響應使得中興通訊準確地把握了市場的脈搏。
矩陣中的產品經營團隊
快速響應市場能力最大的挑戰(zhàn)就是跟蹤客戶需求。
以產品經營團隊為核心的矩陣化研發(fā)管理組織結構是中興通訊之所以能夠構建快速響應市場為導向的研發(fā)機制的重要原因之一。這種產品經營團隊的方式是中興通訊研發(fā)管理中的一項重要內容。在產品事業(yè)部中成立產品經營團隊，以產品為單位面向市場，快速提高滿足客戶的需求。如果有需求，那么產品線就能決策是否做，而不必像以前的流程一步一步地進行審批，市場需求來了，先到營銷，再到公司。
在矩陣結構下，需求來了，直接到產品，根據他們的判斷來審批，而不需要再像以前要CEO審批?，F在的經營團隊伸向前方，直接伸向客戶的需求，為了調查客戶的需求，中興通訊有了自己的一套流程，包括與客戶交流等。根據這些需求信息再做決策，這樣一來，決策前移了，響應速度自然提高了。中興通訊的產品經營團隊不僅僅只是技術，還有一部分相當于營銷的內容。
為了更好地管理市場需求，包括對需求變更的管理，CDMA事業(yè)部建立了多級的CCB（配置控制委員會），作為決策組織，對需求和需求變更進行決策。在產品立項之初，就會對產品的范圍進行定義。這時會牽涉到兩個決策過程：一個是界定整個產品的范圍，并將其表達為一份特征清單；另一個是根據產品規(guī)劃，將整體需求分配到若干個迭代式項目上去。
產品研發(fā)一旦開始以后，一定會有需求變更。原設想的一些規(guī)劃，到跟前可能會面目全非。而這些需求變更，往往會牽涉到“需求變更決