隨著企業(yè)面臨的競爭環(huán)境日益加劇，很多企業(yè)都把成本削減作為增加企業(yè)經(jīng)濟效益的有效手段。就目前企業(yè)的實踐來看，不少企業(yè)選擇了壓低上游供應商的采購價格，選擇低成本的供應商，認為原材料成本的降低可以達到很大的成本削減，這種觀點在企業(yè)實踐中廣為應用。但是這種原材料成本的降低大都并且只能通過和供應商談判，利用規(guī)模采購方可實現(xiàn)，并且成本降低空間有限，而實際上，企業(yè)還可以通過和供應商合作，通過改變產(chǎn)品設計或在產(chǎn)品的功能、價格和質量之間選擇一個有效的均衡點來達到降低成本的優(yōu)勢，這就是組織間的成本管理。
邁克爾·波特認為企業(yè)可以采取的戰(zhàn)略可以有三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略，且企業(yè)選取的戰(zhàn)略不同，其成本管理的側重點也便有所不同。20世紀90年代，我國企業(yè)中邯鋼可稱為是執(zhí)行低成本戰(zhàn)略的典范，其提出的“模擬市場核算，實行成本否決”曾經(jīng)對我國很多企業(yè)產(chǎn)生了非常深遠的影響。但是隨著經(jīng)濟的發(fā)展，人們對企業(yè)、組織等經(jīng)濟效率問題研究的日趨深入，當我們再次提到企業(yè)戰(zhàn)略的時候，思考的角度應該是不僅局限于邁克爾·波特所提到的三種戰(zhàn)略，因其只是側重于單個企業(yè)所實施的戰(zhàn)略，而沒有考慮到企業(yè)與企業(yè)之間的關系問題，而在日益重視供應鏈和價值鏈的今天，企業(yè)的戰(zhàn)略也應該突破單個企業(yè)的界限，而實現(xiàn)供應鏈上下游企業(yè)的整合，追求企業(yè)聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化，我們將這種追求企業(yè)之間聯(lián)合經(jīng)濟效益最大化的企業(yè)戰(zhàn)略稱為競合戰(zhàn)略。組織間成本管理就是伴隨著競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)而產(chǎn)生和發(fā)展的。在實施競合戰(zhàn)略過程中，組織間通過相互間的共同努力來減少信息不對稱和契約不完備所引發(fā)的成本，以達到降低成本的目的。因而競合戰(zhàn)略的出現(xiàn)和推廣必然使得企業(yè)更加關注和推行組織間的成本管理。
那么，在競合戰(zhàn)略下，企業(yè)如何實行成本管理來達到戰(zhàn)略目標呢？可以很明確的說，競合戰(zhàn)略既然已經(jīng)跨越了組織，達到了組織間的聯(lián)合，那么，與之配合的企業(yè)成本管理技術，也應該突破組織界限，通過合作達到企業(yè)與企業(yè)之間的聯(lián)合成本削減。以豐田公司的目標成本管理為特色的日本已經(jīng)有眾多企業(yè)進行組織間成本管理，并且取得很大經(jīng)濟效益的成功案例，管理會計學家?guī)扃昃驮鴮θ毡酒髽I(yè)的這種實踐做過調(diào)查研究，并且將這種跨越企業(yè)邊界的成本管理技術稱為組織間成本管理。
我國企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)開始意識到供應鏈的重要性，并且想借助企業(yè)間的聯(lián)合達到成本削減的目的，而非單純是從壓低供應商的價格來降低成本。那么，企業(yè)在實踐中，究竟可以采用哪幾種組織間成本管理技術呢？這些技術給企業(yè)帶來的成本削減是否相同？我們借助庫珀的案例研究來說明組織間成本管理的具體操作模式，庫珀在對日本企業(yè)進行調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，根據(jù)關聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品設計變化程度的大小不同，企業(yè)在實踐中可以采用以下三種組織間成本管理模式：[page]
第一種模式是對產(chǎn)品的功能、價格和質量做出權衡，選擇性價質的最優(yōu)契合點，即是盡量以較低的成本來達到產(chǎn)品所必需的功能和質量。這種技術的核心和關鍵就是進行價值工程分析，即供應商和賣方之間進行協(xié)商，雙方對產(chǎn)品必需的性能和質量、雙方能夠接受的價格進行商討，做出權衡，力圖以較低的成本來達到合理的功能和質量。舉例來說，當供應商確定一個項目的制造成本將要超過目標成本時，為了達到目標成本，就必須放寬對項目的功能和質量要求。一旦確認了有放寬產(chǎn)品功能和質量的必要性，供應商就會和賣方召開會議，或者是雙方的設計團隊共同討論如何降低產(chǎn)品的功能和質量，以達到目標成本。
在這種方式下，組織間的成本管理通常發(fā)生在產(chǎn)品設計階段，可以分幾個階段進行：第一個階段，公司首先確認其目標成本和產(chǎn)品的基本功能，然后逐一分解成本并將其