所謂價值鏈分析，就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之間的相關(guān)活動來達成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本最低化。每個企業(yè)都是進行設計、采購、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動的集合，所有這些活動都可以用價值鏈來表示。從投入到產(chǎn)出的每個環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。
一方面，隨著科技的發(fā)展尤其是信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進，企業(yè)之間跨越時空障礙的協(xié)作成本大大降低，價值鏈的增值環(huán)節(jié)也越來越多。另一方面，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)要生存和發(fā)展，必須適應市場需求，而要在最短的時間內(nèi)推出適應市場需求的新產(chǎn)品，企業(yè)難以完成價值鏈的全過程，更不可能在每個環(huán)節(jié)都做得很好，因為任何企業(yè)所擁有的資源都是有限的。
目前我國的企業(yè)管理者們逐步認識到了成本的重要性，也加強了企業(yè)的成本控制和成本規(guī)劃。然而，很多企業(yè)不能充分理解它們的成本行為，成本管理還存有很多缺陷。這些缺陷主要表現(xiàn)在：第一，將成本管理僅局限于生產(chǎn)活動。在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下，生產(chǎn)是企業(yè)的基本任務，決策、供應、銷售由國家統(tǒng)籌管理，企業(yè)只能進行生產(chǎn)過程的成本控制，所以傳統(tǒng)的成本管理只注重對生產(chǎn)過程中各種耗費進行控制，而忽略了對生產(chǎn)前的研究開發(fā)成本、供應成本和生產(chǎn)后營銷成本的控制。受此影響，提起“成本”多數(shù)管理者都會自然而然地想起生產(chǎn)，并將成本管理局限于生產(chǎn)活動中的成本。而價值鏈分析法則認為：企業(yè)是為最終滿足顧客需要而設計的“一系列活動”的集合體，是“一系列活動”組成的“產(chǎn)出”，成本決不僅僅與生產(chǎn)環(huán)節(jié)相關(guān)，它是一個整體的概念。成本的管理應該是一個對投資立項、研究開發(fā)與設計、生產(chǎn)、銷售、售后服務進行全方位監(jiān)控的過程；第二，對成本驅(qū)動因素的錯誤認識。我國不少企業(yè)經(jīng)常錯誤地判定成本驅(qū)動因素。
例如，全國市場份額較大而成本較低的企業(yè)，可能會錯誤地認識全國市場份額驅(qū)動成本。實際上，成本領(lǐng)先的地位可能來自所經(jīng)營地區(qū)的較大的地區(qū)市場份額。企業(yè)不能理解其成本優(yōu)勢的來源則可能使它試圖通過提高全國市場份額以降低成本。其結(jié)果是它削弱了地區(qū)的目標集聚而使自己的成本地位惡化；第三，不能正確利用各環(huán)節(jié)的聯(lián)系。聯(lián)系是企業(yè)削減成本潛在的和強有力的來源。但我國企業(yè)很少認識到影響成本的所有聯(lián)系，特別是那些與供應商以及各種活動間的聯(lián)系，不顧有些部門提高成本可能會降低總成本的事實；第四，成本削減中相互矛盾。有的企業(yè)努力擴大市場份額以獲取規(guī)模經(jīng)濟效益，而與此同時又通過型號多樣化，使規(guī)模經(jīng)濟灰飛煙滅；有的企業(yè)將工廠設在靠近買方的地方以節(jié)省運輸費用，但在新產(chǎn)品開發(fā)中又強調(diào)減輕重量。第五，成本削減過程中損害經(jīng)營的差異性。差異就是某些方面有自己的特色和優(yōu)勢。有的企業(yè)脫離市場抓成本，在成本削減過程中損害經(jīng)營的差異性，結(jié)果成本削減就失去了意義，因為滯銷或無銷路的產(chǎn)品，成本再低也是一種浪費。