在與一位研發(fā)管理人員的交流中，遇到一件這樣的事情：研發(fā)部有二位素質(zhì)不錯的工程師，開發(fā)了一項新產(chǎn)品，在實驗室已經(jīng)通過測試，現(xiàn)在要到車間試產(chǎn)了。由于生產(chǎn)工藝比較復(fù)雜，需要開發(fā)人員的現(xiàn)場指導(dǎo)，并繼續(xù)完善生產(chǎn)工藝，以便更適合車間生產(chǎn)。這本是一件很自然的事情。但是，這二位開發(fā)人員不愿意去現(xiàn)場指導(dǎo)，生產(chǎn)部工程人員與其多次交涉效果不大。后來，生產(chǎn)部投訴到研發(fā)部經(jīng)理，該二位開發(fā)人員受到批評。這二人想不通，認(rèn)為自己的責(zé)任已經(jīng)結(jié)束，生產(chǎn)工藝是生產(chǎn)部的事情，矛盾沒有解決，最后這二位開發(fā)人員選擇了辭職。
大多數(shù)開發(fā)人員不愿意做完善生產(chǎn)工藝這一類“低級”工作，認(rèn)為自己的價值在實驗室或是自己的工作室，而不是生產(chǎn)一線。上述例子中，這家企業(yè)在對開發(fā)人員的激勵機(jī)制中，是把開發(fā)人員的獎金直接與新產(chǎn)品的市場效益掛鉤的，開發(fā)人員也明白生產(chǎn)工藝的完善與自身利益的緊密關(guān)系。但，由于內(nèi)心價值觀的問題，他們對工藝完善這種“基礎(chǔ)而簡單的工作”抱著很大的抵觸情緒，認(rèn)為是大材小用。
之所以出現(xiàn)這種情況，在很大程度上，與企業(yè)一系列相關(guān)的制度甚至文化有關(guān)。比如：多數(shù)企業(yè)都認(rèn)為工藝開發(fā)很重要，但在評價、分配等方面卻沒有體現(xiàn)，工藝技術(shù)人員的待遇遠(yuǎn)低于開發(fā)人員。
其實，在很多行業(yè)，工藝開發(fā)的難度與重要性甚至遠(yuǎn)高于產(chǎn)品開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)理應(yīng)包括工藝開發(fā)，多數(shù)企業(yè)的認(rèn)識存在誤區(qū)）。如：化工行業(yè)。在化工行業(yè)，新產(chǎn)品開發(fā)過程本身就是或包括生產(chǎn)工藝的開發(fā)，沒有生產(chǎn)工藝就沒有新產(chǎn)品，除非是基礎(chǔ)研究工作。多數(shù)化工企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)，實際上是在前人的基礎(chǔ)上開發(fā)新工藝，或掌握別人已掌握的工藝。在這種情況下，實驗室開發(fā)難度并不高，只是把流程打通、把收率提高到可接受的程度、工藝基本穩(wěn)定即可，這種開發(fā)工作，只需要實驗師就可擔(dān)當(dāng)，或者在資深人士的指導(dǎo)下。而大量的、復(fù)雜的、開創(chuàng)性的工作是在試生產(chǎn)、批量生產(chǎn)階段，該階段企業(yè)必須建立、鞏固成本、質(zhì)量優(yōu)勢，需要不斷完善生產(chǎn)工藝，提高收率，降低質(zhì)量事故。這種工藝的改進(jìn)不是一般開發(fā)人員能夠勝任的。其它行業(yè)也有類似情況。
要避免上述案例中的事件，企業(yè)需要解決下列問題:
一、在開發(fā)流程及職責(zé)劃分上，走出誤區(qū)。新產(chǎn)品開發(fā)在流程上應(yīng)始于市場、止于市場，相應(yīng)地，開發(fā)人員的職責(zé)也必然延伸到生產(chǎn)階段、市場階段，而不是止于實驗室。開發(fā)出一個好產(chǎn)品之后，應(yīng)該根據(jù)市場需要作持續(xù)的后續(xù)開發(fā)，套用一個IT業(yè)的名詞，要不斷進(jìn)行“版本升級”，要有“新版本就是新產(chǎn)品”的觀念。這些觀念，首先要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦中形成，并在員工中達(dá)成共識，讓開發(fā)人員明確：解決工藝問題是他的重要本職工作，而不是附加的低價值勞動。
二、在人員配備上，要保證優(yōu)秀人才來做這一類看似簡單實則復(fù)雜而重要的工作，不但給予高的物質(zhì)待遇，更重要的是給予高的榮譽，把開發(fā)人員內(nèi)心的價值觀調(diào)整過來。價值觀的問題，是開發(fā)人員這一類知識工作者不同于一般體力勞動者的地方，要注重榮譽這一類非物質(zhì)方面的激勵。
三、在評價體系中，應(yīng)注重結(jié)果類指標(biāo)的運用，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略（因為，考核是非常有力的指揮棒，必須要與戰(zhàn)略略目標(biāo)導(dǎo)向一致）。如：新產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品制造成本降低率（70％的成本是由工藝決定的）、新產(chǎn)品上市周期（TTM：Time to Market）、工程更改單數(shù)量（ECO）等財務(wù)指標(biāo)、時間指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)。很多企業(yè)在時間指標(biāo)上，經(jīng)常采用"產(chǎn)品開發(fā)周期"這一危險的指標(biāo)。產(chǎn)品開發(fā)周期本是一個不錯的衡量指標(biāo)，但在運用上，往往被定義為從新產(chǎn)品立項到通過樣機(jī)測試或?qū)嶒炇覘l件下工藝完成這一時間間斷。這種導(dǎo)向是很要命的，這等于鼓勵開發(fā)人員忽視生產(chǎn)工藝，將會導(dǎo)致
后續(xù)的ECO猛增，達(dá)到量產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的時間大大延長，而且成本也上升了。有些企業(yè)常說的--“我們起了個大早，卻趕了個晚集”就是這種情況：產(chǎn)品早就開發(fā)出來了（其實只是不成熟的試樣/模型/樣機(jī)），市場卻被別人搶先。這與考核指標(biāo)的導(dǎo)向關(guān)系重大。因此采用TTM來衡量是很重要的，尤其是對跨部門研發(fā)項目團(tuán)隊進(jìn)行考核時。