摘要： 組織變革是當(dāng)今企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化及管理復(fù)雜性增加所采取的適應(yīng)性戰(zhàn)略。組織變革通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)，減少執(zhí)行層級(jí)，采用團(tuán)隊(duì)的方式完成臨時(shí)性任務(wù)。企業(yè)的項(xiàng)目化管理符合目前這種世界變革的潮流，通過將企業(yè)內(nèi)的一次性的任務(wù)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目以達(dá)到組織對(duì)外快速反應(yīng)、對(duì)內(nèi)整合、優(yōu)化配置資源的戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從論述環(huán)境的變化開始，介紹了目前企業(yè)組織為了持續(xù)發(fā)展采用項(xiàng)目化管理的工具和方法對(duì)傳統(tǒng)組織進(jìn)行變革的實(shí)踐。結(jié)合天士力制藥股份有限公司4年來在項(xiàng)目化管理方面的嘗試，給運(yùn)用項(xiàng)目化管理的企業(yè)提供了借鑒。我們所研究的結(jié)論是：項(xiàng)目化管理的理念和方法越來越多的被用于企業(yè)組織變革，它不僅是管理企業(yè)項(xiàng)目的系統(tǒng)性方法，而且逐步成為改變傳統(tǒng)組織模式和管理制度的有效手段。

關(guān)鍵詞：等級(jí)制，組織變革，矩陣式結(jié)構(gòu)，項(xiàng)目化管理

1. 項(xiàng)目化管理推動(dòng)組織變革

在“持續(xù)創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo)變革”作為企業(yè)家精神本質(zhì)的今天，企業(yè)家們追求的有序的、穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略正在遭遇多變的技術(shù)、價(jià)值觀、消費(fèi)行為、政策的變化等多種力量的阻擊。消費(fèi)者的日益成熟正導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變得難以把握,而競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的變化正導(dǎo)致企業(yè)的持續(xù)發(fā)展面臨越來越大的威脅；技術(shù)正成為一切的核心而它的復(fù)雜性日益成為風(fēng)險(xiǎn)的源頭；網(wǎng)絡(luò)正像改變其它一切領(lǐng)域一樣正在改變著企業(yè)，它已經(jīng)不再是一個(gè)單純的技術(shù)工具，或一種新的交易模式，而是新的生存方式和經(jīng)濟(jì)形態(tài)，影響著社會(huì)的價(jià)值觀和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為；企業(yè)的政策制度環(huán)境的不確定性增加；員工的行為更具經(jīng)濟(jì)理性和短期化，傳統(tǒng)的工資加獎(jiǎng)金的激勵(lì)制度不再讓員工滿足，他們希望得到更多的工作自主權(quán)、歸屬感、成就感和發(fā)展機(jī)遇，更少的監(jiān)督和命令，并對(duì)企業(yè)有了更高的期待。

面對(duì)如此巨大而速度驚人的變化和管理復(fù)雜性增加，企業(yè)固定的結(jié)構(gòu)開始阻礙公司的發(fā)展，企業(yè)迫切需要將公司運(yùn)作重復(fù)性活動(dòng)的職能性結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌蚋`活、更能激發(fā)創(chuàng)造性的，更具有彈性的處理一次性活動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)。人類日常經(jīng)驗(yàn)中,特別是隨著自動(dòng)化程度的不斷提高,周而復(fù)始的重復(fù)性活動(dòng)的范疇不斷縮小,一次性的,具有生命周期的,有開始和結(jié)束的活動(dòng)成為了常態(tài)。于是,專門處理這種變化環(huán)境中的一次性、創(chuàng)新性活動(dòng)的項(xiàng)目化管理的應(yīng)用也就越來越廣泛,從而得到迅猛發(fā)展。

項(xiàng)目化管理是從項(xiàng)目管理的逐步深入中發(fā)展起來的。項(xiàng)目管理從人類有組織活動(dòng)開始就一直存在著，我們所熟悉的中國長(zhǎng)城、埃及金字塔、羅馬花園等都是原始項(xiàng)目管理成功的典范。但真正的現(xiàn)代項(xiàng)目管理是二戰(zhàn)的產(chǎn)物，最開始孕育于美國原子彈的研制項(xiàng)目上。接下來，運(yùn)用在美國的國防和航天等少數(shù)領(lǐng)域，如美國的阿波羅的登月項(xiàng)目。90年代初，項(xiàng)目管理從政府部門延伸到其他組織團(tuán)體，逐步應(yīng)用于軟件企業(yè)、建筑工程企業(yè)。90年代中期，項(xiàng)目管理通過將傳統(tǒng)任務(wù)定義為項(xiàng)目而使其應(yīng)用領(lǐng)域擴(kuò)大到生產(chǎn)作業(yè)型企業(yè)等非項(xiàng)目型組織中，尤其是新興產(chǎn)業(yè),如電訊、信息、金融、醫(yī)藥等,如美國GE公司,波音公司,IBM公司和摩根．斯坦利集團(tuán)等,都運(yùn)用項(xiàng)目管理的方法開發(fā)新產(chǎn)品,開拓新業(yè)務(wù)和開展投資活動(dòng)。

20世紀(jì)90年代末至今，歐美國家將項(xiàng)目管理作為機(jī)構(gòu)、公司和其他組織變革的引擎,通過對(duì)變革的框架進(jìn)行計(jì)劃和管理，將項(xiàng)目管理應(yīng)用到所有行業(yè)領(lǐng)域中的商業(yè)企業(yè)，公共機(jī)構(gòu)和其他組織的變革，開展新業(yè)務(wù)，或有效地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，來加速組織轉(zhuǎn)型，縮短實(shí)現(xiàn)變化的周期。（Lisa S. Pyne）。1991-1993年IBM公司經(jīng)歷了嚴(yán)重的業(yè)績(jī)下滑,這導(dǎo)致公司引入了新的總裁Louis V.Gerstner,Jr.他在進(jìn)行了一輪業(yè)務(wù)流程重組后,認(rèn)識(shí)到了為了更好的發(fā)揮業(yè)務(wù)流程重組的作用,還需要另辟蹊徑重振公司的業(yè)務(wù)

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