方太自進入廚房產(chǎn)品行業(yè)的第一天起，產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新就成了其制勝的看家法寶。
自主研發(fā)能力一直是中國企業(yè)的軟肋，重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢的前提，許多高速發(fā)展企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新的重視并不亞于方太，但是卻忽視了這之外還有太多的功課要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設。
寧波方太廚具有限公司(以下簡稱方太)成立于1996年1月，專業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機、灶具、消毒碗柜、燃氣熱水器、集成廚房為主導的廚房系列產(chǎn)品。方太目前有員工3500余人，年銷售額超過8億元，目前每年都以30%以上的速度增長。
現(xiàn)在在方太，任何一個員工都會告訴你，方太要把自己建設成一個卓越的企業(yè)。方太的研發(fā)和市場很豐滿，而在生產(chǎn)方面只要求掌握核心技術。而在研發(fā)和市場之間，方太對前者投入了更多的關注，每年都投入占銷售收入5%的資金。用方太總經(jīng)理茅忠群的話說，“技術創(chuàng)新能力就是方太的生命”。這話方太說了十年，也做了十年！這使方太在超速發(fā)展中始終保持了令同行業(yè)羨慕的高利潤率，也使方太擁有200多項自主知識產(chǎn)權。
這些成績的取得，得益于方太在超速發(fā)展過程中適時對研發(fā)管理體系進行的變革。
超速發(fā)展中的挑戰(zhàn)
方太自進入廚房產(chǎn)品行業(yè)的第一天起，產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新就成了其制勝的看家法寶。
1995年下半年，方太確定生產(chǎn)吸油煙機后，并沒有盲目模仿，而是先進行市場調(diào)查，根據(jù)消費者的意見，總結(jié)出當時市場上吸油煙機六大缺陷，從而變競品的缺陷為自己的優(yōu)點，連續(xù)在吸油煙機市場刮起了“方太旋風”。
第一代產(chǎn)品出來，方太吸油煙機就成了市場上的攪局者；到了第二代、第三代產(chǎn)品推出來的時候，方太已經(jīng)成為領軍者。
到2001年，方太銷售額已達5億元，產(chǎn)銷量45萬臺，連續(xù)5年保持國內(nèi)同行業(yè)市場占有率第二位，吸油煙機在中高端市場占有率高居第一位。
然而市場變化莫測，進入2003年后，方太面臨著更加嚴峻的挑戰(zhàn)：首先是競爭加劇。原來的競爭對手成長迅速，方太原有的競爭優(yōu)勢在逐步喪失；國內(nèi)外電器巨頭紛紛進入廚房電器市場，對方太形成了全方位的競爭。其次是產(chǎn)品生命周期縮短。消費者的消費偏好變化加快，市場需求從大批量少品種向小批量多品種轉(zhuǎn)變。
這些挑戰(zhàn)要求方太必須加強研發(fā)力量和加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。然而，當時方太的研發(fā)工作還在采取傳統(tǒng)的模式：由一個主設計師負責指導和協(xié)調(diào)整個項目。這種模式往往受主設計師個人思維的局限，同時，研發(fā)過程中的各種因素單靠主設計師個人也比較難以控制。
落后的研發(fā)管理體系已經(jīng)無法滿足方太高速發(fā)展的需要，這一點從方太領導人一次在研發(fā)人員大會上的講話就能體會：
今天又有一款產(chǎn)品全部召回，什么問題？設計問題！我感到非常震驚！這幾年我們加大了對產(chǎn)品開發(fā)的投入，研發(fā)人員增加了不少，技術中心兩年前是多少人10多人！現(xiàn)在是多少人？50多人！但是我們做了些什么？
……
沒錯！我們是開發(fā)了不少產(chǎn)品，我們也取得了一些成績，但是大家想想看，這么多產(chǎn)品中，有哪個是拿得出手的產(chǎn)品？沒有！我們年初銷售的主打產(chǎn)品還是3年前開發(fā)的產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力提升了沒有？沒有！我們的產(chǎn)品競爭力提升了沒有？沒有！為什么？
……
發(fā)現(xiàn)問題，提出解決辦法
當時方太研發(fā)工作存在四大典型問題：
第一，產(chǎn)品上市速度放慢：方太過去每6~9個月，最快4個月就可以推出新產(chǎn)品，而當時至少1年以上才能推出新產(chǎn)品。
第二，研發(fā)效率降低：研發(fā)人員從過去10多人發(fā)展到2003年初近50人，但并沒有提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競爭力，人員增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推諉、扯皮的現(xiàn)象加重了，項目一多就亂成一片。
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