在《如何理解房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解結(jié)構（WBS）》中，簡要介紹了WBS的理解、WBS的基本層次劃分和建立WBS所要完成的任務，本文就如何作房地產(chǎn)開發(fā)項目的WBS開發(fā)談談自己淺薄的思路。
在東原地產(chǎn)公司的時候，對本公司開發(fā)項目作了分解，當時分解了368項，不滿意，總覺得項目范圍、可交付成果沒有得到準確反映。前段時間，由于工作需要，對房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作分解結(jié)構（WBS）的開發(fā)又進行了一次嘗試，從全壽命周期的角度進行分解的，總共分析出1128項。分解完成后，反復琢磨：
WBS分解的層次是否合理？
層是否正確？
作的WBS是不是能包括了一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的所有工作？
子項分解是不是準確？各子項間工作界面是不是清晰？
是不是準確地反映了可交付成果？
按此劃分成本是否便于進行預算、跟蹤和得到有效控制？
是否能準確地建立里程碑？
可交付成果和日常性支持工作是否出現(xiàn)混亂，而影響WBS的邏輯關系？
按此分解是否可以建立箭線圖及相互間的邏輯關系？
按此分解是否能準確的進行相關成果的屬性描述？
質(zhì)量是否能得到有效跟蹤、控制？
進度是否能得到有效跟蹤、控制？
按此分解是否能建立一個行之有效的項目管理組織？
人員的職責按此分解能否落到實處？
是否能按此分解建立信息管理系統(tǒng)？
按此分解能否完成項目的采購？
按此分解能否對房地產(chǎn)開發(fā)項目的風險進行準確的識別、定性分析、定量分析、風險應對和控制？
經(jīng)過不同項目的一次次分解，初步認為，開發(fā)項目的1、2、3層可以基本一致，是管理層經(jīng)?？梢允菨L動層并且可以作成模板；由于房地產(chǎn)開發(fā)項目的一次性、唯一性、暫態(tài)性就決定了4、5、6層差異性和唯一性，用模板就不合適了。項目的工作分解結(jié)構（WBS），要準確地全面控制，一般情況下是6層。有的房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目經(jīng)理，對前三層是比較了解的，但由于缺乏自己相關專業(yè)知識支撐，從第四層開始就不知所以了。如開發(fā)項目的可行性研究報告（CWBS），按WBS劃分屬于第三層，但可行性研究報告再下一層：它的階段劃分、每階段可交付的成果、對成果的質(zhì)量、進度和成本構成，心中無數(shù)，如果分到第五層，就更不知所云；如規(guī)劃方案設計，按WBS劃分屬于第三層，是一個合同分解結(jié)構（CWBS），對規(guī)劃設計方案再細分，對它的階段進行劃分、每階段可交付的成果、對成果的質(zhì)量、進度和成本構成，以及對規(guī)劃方案各階段可交付成果屬性描述，心中無數(shù)，如果分到第五層，就更不知所云了。這就是為什么一些管理人員，工作一、兩年，一直停留在概念階段，而不能深入的原因。
同理，我所遇到的某規(guī)劃方案設計單位，在作某中央大街的規(guī)劃方案設計時，開始拿出的方案初步輪廓還可以，但深入到具體業(yè)態(tài)以及業(yè)態(tài)與結(jié)構、建筑和外立面風格進行細化時，深入不下去。咨詢、策劃、業(yè)主與他們反復洽商十幾次，所出的圖還是原來的樣子，這就是作為設計方和人員，對業(yè)主究竟在這個階段需要什么成果，成果的屬性是什么，不清楚所至。業(yè)主在萬般無奈的情況下，只有終止設計合同，另請他人設計，現(xiàn)方案已順利通過有關部門批準。
作WBS，一般要作到6層，但對于作為開發(fā)商來說分解建議如下：
（1）、將工作分解結(jié)構分解到相當小的和詳細的工作包，可能會有數(shù)千個成本統(tǒng)計和費用數(shù)字。這要增加對這些工作包的管理，控制和報告成本，在這種情況下，有可能使成本超過收益。
（2）、當項目團隊的直線經(jīng)理能對分解的層次其成本進行有效控制時為止。如在房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目建設階段，我們的定額有較為明確的劃分，一般作到分部分項工程。分部分項以下的細分，建議由承包商完成，由他們繼續(xù)完善到第6層，由業(yè)主審核。
（3）、WBS是煎線圖