引言：
PACE在產品開發(fā)過程中的應用和擴展是一種實實在在的挑戰(zhàn)，而那些成功運用PACE方法論和工具的企業(yè)也必將從這種挑戰(zhàn)中得到顯著的回報。
PACE（Product And Cycle-time Excellence，產品及周期優(yōu)化法）是美國管理咨詢公司PRTM于1986年提出的。
經過多年的改進和完善，PACE已經成為產品開發(fā)事實上的標準過程參考模型，包括IBM、Motorola、杜邦、華為等在內的許多公司已把PACE的各種理念方法付諸實施。
產品開發(fā)流程的七要素（一）
產品開發(fā)流程可以分為七個相關要素，每一個要素都有其常見的不足之處。PACE提供了各種方法、技巧和手段，以克服每一個要素的不足之處。下文對這七個相關要素作了介紹，對一些常見的不足之處進行了總結，并針對每一個要素簡單介紹了PACE的解決辦法。在以后的章節(jié)里，將進一步詳述PACE的每一個要素。
1、決策
所有的公司都有一個新產品決策流程，盡管他們有可能并沒有認識到這是一個有明確定義的流程。在決策流程薄弱的公司，因優(yōu)柔寡斷造成的延誤很普遍。例如，如果某個實際流程是順序性的，要求許多經理一一確認某產品設計概念的優(yōu)劣，那么，起動就會延誤。我們看到，許多良機的錯失只是因為產品先驅們不知道如何運用這種不正規(guī)的決策流程。
我們曾經幫助過的一家電腦公司有一個效率低下的決策流程，可以說它是我們所見過的許多流程當中的典型。在這家公司里，項目評審已淪為一系列面向不同聽眾的冗長的匯報。參加的人很多，提出的問題也很多，但這些匯報會并不是決策會議。評審并沒有在開發(fā)流程的適當時機進行以促使決策，合適的信息也沒有提供出來以推動決策。高層管理人員回避了評審，并且沒有其他機制來推動適時決策。
然而，并非所有明確定義的決策流程都是有效的。有些流程要么設計得很糟糕，要么實施不當。在這些情況下，一個正正規(guī)規(guī)的流程實際上對產品開發(fā)構成了管理障礙。花費大量時間，卻收效甚微，這樣的決策流程早已不能推進產品開發(fā)。
在產品開發(fā)評審中，我們發(fā)現(xiàn)因決策流程不當會引發(fā)下列問題：
·由于高層管理人員不知道應該由誰來作出決策，或者需要什么樣的一致意見，所以他無意識的延遲決策或修訂決策。
·信息不夠充分或細節(jié)不清楚導致決策質量低劣。
·沒有及時解答疑問。
·未定義決策控制點，以至在適當?shù)闹匾A段又出現(xiàn)了評審工作。
·需要投入的資源過多，以至無法按期完成任何事情。
·授權審批和設定優(yōu)先順序的人沒有明確批準給予產品開發(fā)項目的撥付資金。
·決策太遲——經常是在產品已經設計出來之后。
·沒有用周期指導來證實項目進度。
·高層領導沒有作出戰(zhàn)略決策，卻由開發(fā)人員在無奈中作出這種決策。
在PACE流程中，新產品決策是通過階段評審流程進行的，這種階段評審需要在開發(fā)流程中具體定義的點上作出決策。一個產品開發(fā)項目必須在預定時間內達到明確定義的目標，才能獲準進入下一階段。
產品審批委員會（Product Approval Committee, PAC）是指在一個部門或一個公司內負責主要新產品決策的高層領導小組。PAC有權在開發(fā)周期內的具體決策點通過給新產品撥付資金或修改新產品的途徑來批準或拒絕新產品。PAC負責通過產品開發(fā)活動實施公司的戰(zhàn)略，因此，他們具有資源分配權，以推進新產品的開發(fā)。
PAC一般通過階段評審流程來作出決策和進行資源分配。沒有這樣一個流程，高層領導就難以有效地引導新產品的開發(fā)。然而，只有一個評審流程（或類似的一個流程，如把關流程或階段開發(fā)流程）是不夠的。定義不清、實施不當或與開發(fā)流程中的其他必