在選擇軟件之前，首先要明確管理要達(dá)到的目標(biāo)，即解決原來實際管理中存在的哪些問題，這些問題的急迫程度如何，需要用什么手段解決，應(yīng)達(dá)到什么目標(biāo)。
點評專家
唐志明 AMT Consulting 合伙人 專家顧問
張巍巍 北大縱橫管理咨詢公司咨詢師
林堅 溫州市冠盛汽車零部件制造有限公司信息中心經(jīng)理
楊勁 安徽省滁州市第一人民醫(yī)院信息中心工程師
案例：
東林集團(tuán)是一家大型國有企業(yè)集團(tuán)公司，集團(tuán)CIO田東最近比較煩。集團(tuán)正在進(jìn)行系統(tǒng)的選型，人常說在選型期一定要慎重，不然會給下面的操作帶來麻煩。以前，田東一直對此不以為然，沒想到短短幾個月的時間，田東的想法就有了徹底的改變。
東林集團(tuán)是一家為鋼鐵工業(yè)和鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)提供綜合配套、系統(tǒng)集成服務(wù)的集資源開發(fā)、貿(mào)易物流、工程科技為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。
最近，集團(tuán)決定要上ERP。由于集團(tuán)采用的是復(fù)合型的管理模式，對實業(yè)板塊和地點在北京的公司準(zhǔn)備實行集中化管理；對科研院所和其它國內(nèi)下屬單位實行戰(zhàn)略型管理；對礦山開采運營板塊的單位，由于在澳洲和南非，因此將采取單獨的管理模式。
分公司多，管理模式復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)對這次的項目又是相當(dāng)重視，于是一個由集團(tuán)總部和下屬單位的高層、職能部門經(jīng)理組成的評標(biāo)團(tuán)正式成立了。
轟轟烈烈的選型
于是，轟轟烈烈的選型開始了。先是請了6家軟件廠商，進(jìn)行了兩次技術(shù)交流。第一次讓軟件公司對自己提供的解決方案進(jìn)行介紹時，先是把廠商集中起來，第二天公布陳述規(guī)則和打分規(guī)則，然后給每人2小時的時間闡述。
第二次由集團(tuán)提出部分需求，如財務(wù)中的資金管理、國際貨運管理等，由廠商分別提出解決方案。
評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由第三方協(xié)助制訂，在招標(biāo)開始的前一天進(jìn)行了評標(biāo)培訓(xùn)。之后，東林集團(tuán)的項目組對軟件公司推薦的成功客戶進(jìn)行考察，并將考察意見直接報告給集團(tuán)的高層。
誰知道，評標(biāo)人員的關(guān)注點不一樣，對信息化的了解程度也各不相同，而且對評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的掌握程度也不一致，結(jié)果大家對投標(biāo)方案的評比意見差異很大。大家誰也不愿意讓步，吵來吵去意見也沒能統(tǒng)一。
最后，只好由集團(tuán)高層出面做決策。選擇了A公司的軟件產(chǎn)品，但是實施方卻選擇了乙公司而不是A公司推薦的甲公司。
其實，田東心里明白。集團(tuán)高層選擇A公司的原因是A公司的項目經(jīng)理在陳述中講得最清楚，最有激情。用大家的話說是最能讓人聽下去，最不容易打瞌睡。而選擇乙公司做實施方，完全是由于乙公司的報價是最低的。至于乙公司和甲公司的區(qū)別，田東也不是很清楚，但是覺得既然A公司指定的是甲公司，甲公司和A公司肯定比較熟悉，合作起來也許配合得更好。但既然集團(tuán)高層決定了乙公司，田東當(dāng)時也覺得沒有什么不妥。
形形色色的問題
然而，讓田東沒有想到的是，該項目于2006年2月份開始進(jìn)場實施，實施過程中出現(xiàn)了一系列的問題。
首先是A公司產(chǎn)品對集團(tuán)的業(yè)務(wù)適應(yīng)性方面，有些問題實施方提出系統(tǒng)無法實現(xiàn)，但當(dāng)時A公司的承諾是可以實現(xiàn)的。當(dāng)田東對此提出疑問時，實施方建議需要東林集團(tuán)再請A公司的實施顧問指導(dǎo)，但A公司的顧問到現(xiàn)場指導(dǎo)是需要另外支付費用的。
田東的頭開始疼了，請顧問吧，沒有這筆預(yù)算啊。不請吧，這項目該這么進(jìn)行呢？
沒辦法，田東只好請老總另撥了一筆費用，總算是把A公司的顧問請來了，解決了一些問題。
緊接著，問題又來了。對實施方給出的業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計，業(yè)務(wù)部門提出了一些設(shè)計方面的調(diào)整。針對調(diào)整后的業(yè)務(wù)藍(lán)圖方案，二次開發(fā)工作量增加了30％。這樣不僅開發(fā)周期可能會被延長，而且將來A公司的產(chǎn)品升級是否能保護(hù)