摘要：研發(fā)績效計劃是績效管理過程的重要環(huán)節(jié)，但在實踐中，很多企業(yè)往往忽視績效計劃和績效目標的重要性，將這個重要工作交給企管辦或人力資源部來主導，從而導致很多后續(xù)問題的產生，比如各個部門均達成目標的同時公司目標卻沒有達到。本文通過案例分析的方式說明產生這些問題的原因，研發(fā)績效計劃階段各個相關角色應當承擔的職責，以及如何在這個階段激勵研發(fā)人員。
一、 A公司績效經理的煩惱
做為家電行業(yè)的領導廠家之一，A公司長期依靠對產品質量、銷售(包括廣告)和生產的投入取得成功，隨著競爭的加劇，近年來在新產品研發(fā)上的投入也不斷加大，構建了一定規(guī)模的研發(fā)隊伍，并引入經過不同行業(yè)驗證的IPD研發(fā)模式。但是，在績效管理上，A公司還是繼續(xù)采納以前的模式……
每年的年底和次年的年初，都是公司績效經理石先生最緊張和頭疼的時期，總經理將績效管理工作完全授權給人力資源部下屬的績效管理科。在2-3個月時間內，石先生要根據總經理對下年度總體目標的指示，經過自己的理解加工，將公司目標分解為市場體系、研發(fā)體系、生產體系、財經體系等的分目標，并要和這些體系的主管副總、各個職能部門經理分別進行間那一對一溝通，達成一致，最后總經理拍板。在各大主要體系的績效目標制定中，市場、生產和財經體系相對容易，研發(fā)是最難的。
為了達成公司目標(公司目標沒有書面文件，有時候也不是太明確)哪些指標是最重要的?哪些是次要的?各占多少權重?指標值設定多少才合適?跨部門的目標如何處理?研發(fā)體系很多東西很難量化，如何設定目標?很多部門對石先生提出的指標有異議，甚至以人力資源部門不懂業(yè)務為由拒絕接受。
這些都是整天縈繞在石先生腦子中的問題。雖然，這幾年石先生花了不少時間來了解各個部門的業(yè)務，包括產品和技術、IPD研發(fā)管理體系、市場營銷、供應鏈等業(yè)務知識，但還是被各個部門主管認為是行?？冃繕说倪_成率影響部門的考評，并直接和各個部門的工資、獎金掛鉤，所以各個副總和部門經理對選取什么指標以及目標值設定都非常重視，都從自己部門的角度出發(fā)對指標的合理性進行“可行性研究”，盡量避免設定過高的績效目標導致本部門最終的績效考核分數不高。
但是，這些指標最終要石先生來綜合衡量，以便和公司最終目標一致，雖然總經理有一些指示，但都是零散和不系統(tǒng)的，指標全靠石先生和各部門的“諸侯”經討價還價確定。有時候明明知道研發(fā)部門避重就輕地選擇一些好量化、容易達到的指標，比如“出勤率”“客戶問題解決率”“新產品開發(fā)周期”等，而將一些指標以不好衡量、難以量化、不確定性程度太高為由推卸掉，比如“關鍵技術掌握程度”、“員工能力培養(yǎng)”、“產品領先度”、“新產品競爭力”等，但苦于自己專業(yè)知識不足，拿不出足夠的理由來反駁。
還好，績效目標終于定下來。對于這份自己都不太滿意的計劃，各個副總、部門經理總算沒有意見?？偨浝砉珓绽p身，沒有太多實踐參與績效計劃的制定，在各副總和各部門都達成一致情況下，大筆一揮簽字同意，由人力資源部門下達給各部門執(zhí)行。各個部門再根據同樣的方法往下傳遞。各大部門都有自己的行政管理辦，他們會用各自的方法搞定，和公司績效管理部門的關系不大。
每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各種績效數據，計算出各大系統(tǒng)和部門的績效考核結果，和目標對比打分。通常情況下，各個部門都能達到目標，相應地每年的工資和獎金都穩(wěn)步增長。一切都表明，績效管理制度似乎運行不錯，指標完成率在90%-110%之間，并且每年的計劃準確率都在提高。但是公司總體目標卻總是達不到，總經理非常不滿意。一些目標，比如技術積累、新產品競爭力、