實踐中，房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的難度較大，集團對成員企業(yè)既要做到有效控制，又要保證其獨立自主經(jīng)營、發(fā)揮其主動性和積極性，這是需要慎重對待的一個主要矛盾。
(2)房地產(chǎn)集團與成員企業(yè)管理平臺標(biāo)準(zhǔn)化問題 房地產(chǎn)集團內(nèi)部的成員企業(yè)可能有大有小，可能處于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或不同的發(fā)展階段。但是，為了保證集團統(tǒng)一的風(fēng)格與形象，必須有統(tǒng)一的價值觀和理念行為規(guī)范，還有部分基礎(chǔ)管理制度、流程要統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化。如何在管理的個性化與標(biāo)準(zhǔn)化之間找到平衡，如何找到最適合本企業(yè)的管理體系，是在創(chuàng)立房地產(chǎn)集團之后必須妥善處理的另一個難題。
(3)房地產(chǎn)集團財務(wù)一體化運作問題
大部分房地產(chǎn)企業(yè)集團主要的控制手段是“財務(wù)審批”和“人員任免”。其中“財務(wù)審批”手段能實現(xiàn)房地產(chǎn)集團內(nèi)部資源的統(tǒng)一調(diào)劑、充分共享，是房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作的根本目的之一。因此，我們認(rèn)為結(jié)合房地產(chǎn)集團的特點設(shè)計一體化的財務(wù)管理體系是非常有必要的，這也是房地產(chǎn)集團老總最關(guān)注的部分。我們在集團化管理實踐中發(fā)現(xiàn)，資金平衡計劃和全面預(yù)算管理是房地產(chǎn)集團財務(wù)管理體系的兩大難點。
(4)房地產(chǎn)集團的融資策略問題
在一個房地產(chǎn)集團內(nèi)部，不可避免地存在發(fā)展程度不同的各個業(yè)務(wù)模塊，各業(yè)務(wù)模塊的當(dāng)期現(xiàn)金流、預(yù)期收益等因素就有不同，這會對各種融資渠道產(chǎn)生不同的影響。例如：現(xiàn)金流好的成員企業(yè)在借貸融資方面有優(yōu)勢、預(yù)期收益好的成員企業(yè)在吸引風(fēng)險資金方面有優(yōu)勢。房地產(chǎn)企業(yè)集團化運作后，如何協(xié)調(diào)利用成員企業(yè)的不同融資優(yōu)勢，求得整體融資效率、融資成本的最優(yōu)化，這是必須高度重視的問題。
(5)子公司業(yè)績評估問題——計劃、預(yù)算、考核體系
房地產(chǎn)企業(yè)成立集團后，如果項目公司是分公司，集團的管理難度不大；如果項目公司是由不同股東單位組建的子公司，集團的管理難度就比較大。作為一個自主經(jīng)營的法人實體，集團公司不可能也不應(yīng)該插手其具體的業(yè)務(wù)和管理工作。那么該如何管控？為了實現(xiàn)對子公司的有效控制和激勵，目前市場上有一種采用了“契約式”的管理模式，來建立績效管理體系。這套考核體系包括項目績效管理與年度績效管理兩部分，以項目考核為主體，以年度考核為細(xì)化和調(diào)整措施，從而形成一套完整、高效的目標(biāo)管理模式。實現(xiàn)了對“做什么（計劃）”、“以多少成本做（預(yù)算）”、“做完怎么辦（考核獎勵）”三項條款的有效約定。再輔之以每月的績效面談溝通，取得了較好的效果。
隨著房地產(chǎn)企業(yè)集團化管理的深入開展，集團化的優(yōu)勢越來越被人們認(rèn)可。從長遠(yuǎn)眼光看，集團化管理是房地企業(yè)迅速壯大提高競爭力的有效手段，代表了行業(yè)發(fā)展的方向，一定有光明的未來。
3.4專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式
隨著近年來房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，大量的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行了大規(guī)?？鐓^(qū)域擴張，母公司的管理幅度迅速加大，這時母公司不能身兼項目操作者和管理者雙重角色，企業(yè)從“母公司—項目公司/項目部”的架構(gòu)向“總部—區(qū)域公司”的集團模式轉(zhuǎn)型成為必然，我們以上海復(fù)地集團和深圳萬科集團從專業(yè)型管控模式向戰(zhàn)略型管控模式轉(zhuǎn)變的歷程來分析專業(yè)型房地產(chǎn)集團管控模式。
一、建立專業(yè)型的集團管控模式的指導(dǎo)原則是業(yè)務(wù)管理和業(yè)務(wù)操作分離，總部定位于管理者，區(qū)域公司定位于操作者，在這個原則之下，具體的變化路徑因時、因勢、因人而異。
企業(yè)需要重新界定母子公司之間模糊的權(quán)責(zé)界面，將管理權(quán)集中于總部，將操作權(quán)下放，總的趨勢是放權(quán)，但也會集中某些原來因為業(yè)務(wù)需要下放的管理權(quán)，各企業(yè)變化路徑根據(jù)具體情況也會各不異。例如，復(fù)地集團在這次權(quán)責(zé)變化中采取了比較快速的做法，總部一次性的將操作權(quán)下放給區(qū)域