ERP項目實施周期長，資金投入多，成功與否受到諸多因素的影響，從系統(tǒng)選型到上線實施的整個過程存在種種風險。在進行項目實施前，認為不存在或者幾乎不存在可識別風險，直到在項目實施過程中，才發(fā)現(xiàn)成本和進度已經大大超出預期目標，這時才意識到項目的巨大風險。因此企業(yè)有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP項目的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。
風險管理是對項目風險進行識別、分析、和應對的系統(tǒng)過程。主要包括以下六個過程:
風險管理計劃編制
風險識別
定性風險分析
定量風險分析
風險應對計劃編制
風險監(jiān)督和控制
一、風險管理計劃編制
風險管理計劃不闡述單個風險的應對計劃。
下面描述了管理計劃可以包括的內容：對項目風險的承受能力，可接受的風險程度是項目團隊衡量風險應對計劃執(zhí)行效果的標準；對要采用的定性和定量風險分析的形式和時間制訂標準。
為項目建立一個用于風險管理的預算。
為了有利于項目本身、未來需要、以及吸取經驗教訓，風險行為的方方面面都要記錄下來。
風險管理要盡早得出分析結果以輔助決策。在項目執(zhí)行過程中，要對決策進行定期的回顧。
二、風險識別
風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響。ERP項目實施的風險類型大致分為實施風險、管理風險兩部分
實施風險
包括a、需求評估風險；b、選型風險；c、溝通不暢風險等
需求評估風險
企業(yè)對ERP及企業(yè)E化的理解程度不一樣，企業(yè)自身的企業(yè)信息化程度也不同，選型時不清楚自己的需求，對系統(tǒng)的要求大而全，沒有考慮道企業(yè)的實際情況。要防范這種風險，企業(yè)應該練好內功。
選型風險
企業(yè)片面追求功能全面的軟件或性能存在問題的便宜軟件。要防范這種風險，企業(yè)應該對軟件公司與軟件產品的功能及信息技術，ERP產品的完整性，產品客戶的案例，軟件售后服務及服務體系及涵蓋地區(qū)進行了解與對比的工作，另外在考慮企業(yè)上系統(tǒng)的預算的基礎上，綜合考慮，選出最符合本身情況的信息化解決方案。
溝通不暢風險
企業(yè)領導和業(yè)務骨干在業(yè)務工作和項目實施工作之間如何協(xié)調時間，這其實是項目進行過程中經常讓人為難的問題。通過事先溝通來提高項目會議效率、委派項目會議“代理人”等等固然都是可行的辦法，但如果沒有領導和業(yè)務骨干實心塌地的來趕時間、擠時間、加班加點，等到業(yè)務叫急的時候，項目日程一拖再拖往往是必然的。
管理風險
包括a、管理觀念沖突的風險；b、項目組織的風險等；
管理觀念沖突的風險
上ERP系統(tǒng)，與企業(yè)原有的管理思想碰撞，有一個融合的過程，甚至有可能會影響到企業(yè)的組織架構，引發(fā)政治斗爭。會直接影響到ERP項目的實施。企業(yè)能否從管理的角度真正把系統(tǒng)用起來，積極主動地進行企業(yè)流程的重組和優(yōu)化，是系統(tǒng)實施的一個關鍵因素。否則企業(yè)在以前投入的人力、物力、財力也到頭來付之東流。
項目組織的風險
大量的實踐表明，實施ERP關鍵在于企業(yè)的總體素質，更直接取決于決策者的重視力度。有好的強有力的項目團隊，能夠保證項目工作順利進行。項目團隊的搭建原則上應以業(yè)務部門為主，IT部門為輔。ERP項目實施的參與者，不但要完成本職工作，還要完成項目要求的大量的堅苦的工作。如何保證這些人能對項目工作非常投入。需要項目領導協(xié)調好。高層領導必須經常關心ERP的應用情況，并支持ERP項目組考核工作，使ERP的實施工作可以持之以恒。
三、定性風險分析
定性風險分析是評估已識別風險的出現(xiàn)的概率和影響后果
的嚴重性的過程，根據風險對項目目標的影響能力，對風險進行排序。
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四、定量風險分析
定量風險分析是量化分析每一風險的概率及其對項目目標造成的后果，也分析項目總體風險的程度。常使用的方法有蒙特卡羅模擬技術、決策樹分析、訪談等。
五、風險應對計劃編制
風險應對計劃編制保證已識別出的風險得到合適的處置。詳細到能夠采取行動的細節(jié)層面。
六、風險監(jiān)督和控制
在項目整個生命周期中，風險的影響力可能會發(fā)生變化，任何變化可能都需要進行額外的定性和定量分析。為了控制風險，還要定期對風險應對計劃審計，保證應對措施的有效性。