根據(jù)現(xiàn)代項目管理理論，重大科技項目實施要經(jīng)歷項目可行性論證、規(guī)劃計劃、實施與控制、收尾和驗收等幾個階段，所涉及管理技術(shù)包括項目范圍管理、進(jìn)度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、項目隊伍管理、設(shè)備采購管理、溝通管理和項目整體管理等。雖然國家提倡采用現(xiàn)代項目管理的技術(shù)和方法來管理重大科技項目，但是由于國內(nèi)現(xiàn)代項目管理理論研究起步較晚，項目管理知識的普及程度也較低，仍然存在著諸多問題。

一、重大科技項目實施過程中存在的主要問題分析

    1．重大科技項目建設(shè)目標(biāo)不集中，建設(shè)子項目布局分散，使得項目資金投入不集中，造成項目建設(shè)的資源浪費較大，資源配置方式落后，配置效率比較低。
　　
    因此，從目標(biāo)上看，項目的目標(biāo)過于分散，布局不甚合理，甚至還不能突出關(guān)鍵目標(biāo)，從而造成項目投資鋪設(shè)面較大，項目投資不集中，在資源總量一定的條件下，隨著項目的細(xì)化，每個項目的研究方向平均投資強度或者獲得國家資金的支持力度，有可能下降。影響了項目投資的資源配置，也影響了項目的投資效益，雖然國家增加了項目投資，但也是無濟于事，等于車水杯薪。盡管項目建設(shè)已經(jīng)對相關(guān)計劃目標(biāo)進(jìn)行了凝練與集中，也普遍增加了投入強度，但是還有必要進(jìn)一步收斂目標(biāo)，集中幾個更加具體的研究方向重點突破，這樣才能充分發(fā)揮國家集中財力的作用，也能向社會傳遞出更加明確的信息，以調(diào)動更加廣泛的社會資源，實現(xiàn)國家對項目要求的建設(shè)目標(biāo)。
　　
    2．重大科技項目過程管理模式比較落后，沒有真正從現(xiàn)代項目管理的規(guī)律出發(fā)，過程管理模式缺乏創(chuàng)新性，未能建立項目的監(jiān)督和監(jiān)理機制，項目建設(shè)效益受到影響。
　　
    項目實施過程管理的有效性直接關(guān)系到項目實施成功的關(guān)鍵，也關(guān)系到國家的綜合實力的發(fā)揮。盡管有的項目在實施過程中實行了類似節(jié)點控制，但是由于節(jié)點設(shè)計和控制，已經(jīng)成為決定和影響項目申請能否過關(guān)和能否批準(zhǔn)的一個重要因素，它的意義已經(jīng)與原來的一般過程控制出現(xiàn)了很大偏離。因此。節(jié)點的時間間隔不應(yīng)該脫離項目本身的發(fā)展規(guī)律。如何加強項目實施的過程管理，建立有效的過程管理模式、過程監(jiān)督機制和運作機制是我們面臨的重要問題。
　　
    3．重大科技項目實施過程中的管理專家與技術(shù)專家(學(xué)科帶頭人)整合不夠，造成雙方的信息不對稱性，重大科技項目的信息時效性較差，造成重大科技項目的應(yīng)變反應(yīng)機制不及時，實則管理和技術(shù)兩張皮。
　　
    如何把項目管理專家的綜合管理優(yōu)勢與項目的技術(shù)領(lǐng)袖(項目負(fù)責(zé)人)的技術(shù)專長有機地結(jié)合起來，發(fā)揮互補型的倍增效應(yīng)，將是未來項目實施高效組織實施的重要因素。項目的實施，不僅僅是單純的技術(shù)開發(fā)，還包括項目的組織。誰來組織實施，如何組織實施，相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利如何界定等，都會影響著項目實施的管理效率。在項目的具體組織實施過程中，合理配置人力資源，充分發(fā)揮技術(shù)人才與管理人才的積極性。是保證學(xué)科建設(shè)成功實施的決定性因素之一。
　　
    對于重大科技項目的宏觀管理而言，缺乏項目宏觀管理人員，致使項目由多個部門、多頭管理。對于項目的微觀管理而言，不善管理的項目負(fù)責(zé)人被推到了技術(shù)管理和項目組織實施的前臺。因為，如果單純的項目負(fù)責(zé)人作為項目組織者，無法調(diào)動更多項目實施的資源；如果由不懂技術(shù)的管理專家來組織實施項目的實施，又會造成學(xué)科技術(shù)信息的不對稱性，管理專家又處于明顯的不利位置。因此，如何將項目實施的管理專家和技術(shù)專家(項目負(fù)責(zé)人)整合在一起，建立切實可行的管理模式和運作機制，提高信息的對稱性和時效性也是需重點研究的問題。
　　
    4．國撥經(jīng)費的到位時間比較遲，重大科技項目配套資金的不落實，重大科技項目資金管理模式不合理，資金投入管理機制未能建立，影響項目實施的進(jìn)度

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