【摘要】 如何使建設項目中具有不同出發(fā)點和側重面的參與者之間相互配合是項目管理者普遍關心的問題。本文通過對幾種常見項目管理模式的分析,揭示了在建設工程項目中工程監(jiān)理所處的地位及所應發(fā)揮的組織、協(xié)調(diào)作用。

　　工程建設監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托,依據(jù)國家批準的工程建設文件,有關工程建設的法律、法規(guī)和工程建設監(jiān)理合同以及其他工程建設合同而對工程建設實施的監(jiān)督管理。它以實現(xiàn)建設項目的目標為目的,對建設項目進行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制。

　　一般來說,一個建設工程項目要經(jīng)過計劃、初步設計、詳圖設計、采購、施工和投產(chǎn)幾個過程,而在整個項目實施過程中,牽涉很多部門和單位,各個部門都有各自不同的目標任務。參與項目實施的單位主要是業(yè)主、設計方、施工方、設備供應方和監(jiān)理方。他們都有自己的項目管理,但其出發(fā)點和側重面各有不同。建設單位(業(yè)主)著眼于全過程,其主要任務是三大控制:設計單位的項目管理是自我管理,其主要任務是確保設計任務按質(zhì)量目標、進度目標實現(xiàn),并通過設計對投資進行有效的控制;施工單位的項目管理,由簽訂承包合同開始到竣工結算為止,其主要任務是建立自身質(zhì)量保證體系和進度控制網(wǎng)絡圖,依據(jù)合同目標要求控制工程質(zhì)量和按工期目標如期竣工,并在此前提下,實現(xiàn)最低的工程成本;對設備供應單位來說,要按設備訂單進行設計、加工、制作、運輸、安裝、調(diào)試等。

　　監(jiān)理單位是接受業(yè)主委托,代表業(yè)主利益而進行項目管理的單位,因此也可以說監(jiān)理方的項目管理是代表業(yè)主方利益的項目管理。

　　我們知道,項目管理總目標與各參與方項目管理目標以及各參與方目標之間是既相聯(lián)系又相矛盾的。如對業(yè)主來說,進度目標包括設計進度、施工進度、設備安裝與調(diào)試周期等,要盡可能地縮短施工周期,就要求設計方縮短設計周期、施工單位縮短施工周期等,而設計單位為了保證設計質(zhì)量總是想方設法延長設計周期,施工單位要趕工期就要增加支出并要冒質(zhì)量方面的風險。因此要實現(xiàn)項目管理總目標,其中很重要的一條就是要協(xié)調(diào)好各方之間的矛盾,總目標的實現(xiàn)和各分目標的實現(xiàn)互為條件,互為前提,是各分目標矛盾統(tǒng)一的平衡結果。

　　由此可以看出,一個建設項目績效的好壞,一方面取決于參與項目各方各自的項目管理的水平,另一方面還取決于各方之間的有機協(xié)調(diào)和配合。從某種意義上說,各方配合的好壞甚至決定項目的成敗。現(xiàn)實中由于項目實施過程中沒有協(xié)調(diào)好各方的關系,致使各參與單位之間不配合、不協(xié)調(diào),而導致項目陷于困境的例子并不少見。

　　關于項目參與者之間的配合與該項目績效之間的關系,國外已經(jīng)有人做過大量的分析研究,其中以美國ＪａｍｅｓＢ.Ｐｏｃｏｃｋ的研究比較完善,他用“配合度”(ＤＯＩ)表示項目參與者之間的配合程度,以成本、工期、合同變更、設計缺陷四個客觀指標測算項目的績效,其結論是“配合度”越大即相互配合的越多,項目的績效越好。

　　在我國以往的項目管理模式中,參與各方之間的協(xié)調(diào)工作往往是由業(yè)主來完成的,而實行建設監(jiān)理制度以后,我們認為這一工作應主要由監(jiān)理單位來完成或由業(yè)主與監(jiān)理共同完成。這是由監(jiān)理方的特殊地位及其職責所決定的。

　　下面是目前我國常用的幾種工程項目承發(fā)包模式相對應的項目管理模式,從中我們可以看出監(jiān)理的特殊重要地位和作用。

　　平行承發(fā)包模式的項目管理模式

　　1　設計或施工總分包模式的項目管理模式

　　2　設計或施工總分包模式的項目管理模式

　　3　工程項目總承包模式的項目管理

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