0　前　言

　　公路施工項目具有單件性特性,因此,對于施工單位,如何把握好一個項目的施工前期策劃工作,是該項目能否順利實施的關(guān)鍵。項目施工前期策劃,從一定意義上來看,每個人都會做,也都在做,并不神秘。比如說你去買東西,這時你就要計劃前進路線,這時你的腦子里面就有了一個計劃,你會把時間、資金、整個風(fēng)險因素都考慮進去,這就是一個項目策劃。所以每個人或多或少都有著基本的項目策劃才能。但是,不同的項目策劃,在項目實施中產(chǎn)生的效果是不同的。一個項目也許最終要達到的質(zhì)量是相同的,但在項目實施的過程中,資金規(guī)劃、工期安排并不相同,一件事情本應(yīng)3個月完成,但實施時卻拖拖拉拉做了7個月,可想而知將會帶來怎樣的損失。一個好的項目策劃則完全可以避免這類損失的發(fā)生。什么樣才算是好的前期策劃呢?作者認為,一個好的前期策劃必須解決好以下幾個問題:

　　(1)項目目標是什么?達到什么程度?

　　(2)由誰來完成目標?

　　(3)如何在期限內(nèi)完成目標?

　　(4)建立詳細的目標考核制度。

　　下面就上述幾個問題談一下個人的看法。

1　明確項目目標,實現(xiàn)目標分解

　　對每個項目來說,總體目標往往是明確的,包括質(zhì)量目標、安全目標、進度目標、利潤目標等,而且?guī)缀趺總€項目都差不多。但是由于每個項目具體情況又都不一樣,所以我們必須根據(jù)實際情況對這些總體目標進行細化,提出階段性目標。階段性目標與總目標相比,更詳細、更具體,還要有可操作性。其次,為保證目標的實現(xiàn),我們還要對階段性目標按部門和崗位進行量化分解,使項目班子中各崗位員工都明確自己的期間工作目標。

　　制定目標有各種方法,可以由有經(jīng)驗的策劃者制定,也可以由各崗位人員自己制定,或者由策劃者與崗位人員面對面討論制定。但是無論何種方法,制定的目標應(yīng)符合以下要求:

　　(1)時效性。即目標無論大小都應(yīng)有執(zhí)行期限。

　　(2)目標量化。即所有目標都要以數(shù)字來衡量,這樣,無論對管理者還是對操作者,都有一個明確的目標,為考核和執(zhí)行提供了方便和可操作性。

　　(3)重點突出。即每個目標都要有明確的指向,包括數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等都要有確切描述,含糊不清的目標會讓人抓不住重點,從而失去目標的作用。

　　(4)下一級目標對上一級目標要構(gòu)成全面的支撐。即在目標分解時,下一級目標要根據(jù)上一級目標的要求逐項梳理,確保不漏項,唯有如此,上一級目標才有可能完整實現(xiàn)。

　　將施工總目標細化為崗位目標之后,項目管理就不再是對人的管理,而是對具體事件的管理,即對所制定目標的管理,這就能夠克服講人情、拉關(guān)系的人性弱點,充分發(fā)揮管理效力。

2　建立一個完善的組織體系

　　建立一個完善的組織體系,就是要根據(jù)項目的目標,確定項目管理所需的工作,進行工作分析,確定崗位和責(zé)任人,為空缺和潛在空缺的崗位尋找合適的人選,使得項目部成為一個有機協(xié)作的整體,每個人都為實現(xiàn)項目目標而努力。

　　不同的人有不同的性格,不同的工作思路,公路施工不同于企業(yè)生產(chǎn),施工過程中不定因素較多,只有人盡其用,發(fā)揮每個人的主觀能動性,崗位目標才能更好的實現(xiàn)?，F(xiàn)在許多項目部在施工中總覺得人手不夠用,有點力不從心,難道就真的是人員太少嗎?作者認為,有三種可能性,第一種可能是確實出現(xiàn)了人員短缺,配置數(shù)量不夠;第二種可能是數(shù)量眾多,但與崗位能力不相適應(yīng),不能按要求完成崗位目標;第三種可能是項目部的薪酬制度不當或激勵措施缺失,造成員工的潛能得不到激發(fā)。因此,作為項目經(jīng)理,在把握好合適崗位人選的情況下,要關(guān)心員工的福利,重視員工的發(fā)展,建立健全激勵機制。實踐證明,沒有激勵

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