IBM的研發(fā)方向同所有高科技企業(yè)堅持的一樣：市場導向。就單個研發(fā)中心來說，設計一套機制促進研發(fā)與市場的有機結合；對分布在全球的研發(fā)中心，則形成了一套網絡化的整合管理系統(tǒng)。
IBM研發(fā)人員在過去12年里為IBM創(chuàng)造了28000多項美國專利，長期穩(wěn)居所有IT公司的專利數(shù)的榜首，專利總數(shù)比后面所有公司的專利加起來還要多。
然而在很長一段時間里，IBM的明珠們發(fā)明了許多技術，卻并沒有在自己的產品中應用這些技術，至少不是最先應用這些技術。
“造成這種局面的障礙之一，就是IBM大而全的產品部門各自獨立，從技術研發(fā)到產品制造，基本上都處于一個相對獨立的狀態(tài)，由此而產生的最直接后果，就是研發(fā)力量的嚴重重復和浪費?！盜BM i系列全球首席科學家Frank Soltis博士說。
為什么不能改變這種思路呢？為什么不能在公司內部實現(xiàn)一定程度的“技術共享”呢？這種挑戰(zhàn)沿襲多年的傳統(tǒng)做法的思路，很快在IBM內部得到了共鳴，2005年，IBM各個系列的服務器迅速地擰在了一起。
IBM想要打造的不是一個唯研究而研究的科研團隊，而是一個嗅覺靈敏、隨需而變的組合團體。
市場導向的研發(fā)團隊
由于與產品部門溝通不暢，一些研究成果只能躺在實驗室里的例子在IBM也是存在的。
IBM全球高級副總裁兼全球研發(fā)部總裁保羅·霍恩（Paul M.Horn）說，大約在上世紀九十年代初，IBM有一項很好的技術可以取代現(xiàn)在的路由器，但由于沒有及時與產品部門溝通，并沒有推到市場上來。
2002年，錯失了主導該技術市場良機的IBM在研究院內組建隨需應變的創(chuàng)新服務部。該部門的科學家以顧問身份直接與客戶合作，收集客戶的實際需要和遇到的問題。保羅·霍恩認為，要保證研究出來的產品在市場上獲得成功，就必須與產品部門共同研究產品，緊密協(xié)作。
IBM的研發(fā)方向同所有高科技企業(yè)堅持的一樣：市場導向，主要通過兩種途徑保證研發(fā)與市場的有機結合。
第一個途徑是讓產品部門介入研發(fā)。22年前，IBM一貫的研發(fā)機制是這樣的：科研人員在實驗室里根據(jù)自己的想法進行研發(fā)，然后做出樣機交給產品部門，經過一段時間的磨合后最終投產。但IBM發(fā)現(xiàn)，這么做不僅時間長，而且效果也不好。
在磨合中，IBM意識到應當讓產品部門提前介入到研發(fā)中，變成一種聯(lián)合開發(fā)的形式。一方面，研發(fā)部門可以獲得產品部門的資金支持，另一方面，早期的合作與產品部門的介入使雙方都對產品有更好的理解，也更容易成功。
第二個途徑是鼓勵研發(fā)人員與市場進行交流。Frank認為，研發(fā)人員的日常工作不應該局限于實驗室，而應該經常深入市場調研，保持與客戶的交流，收集市場和客戶對產品應用情況的反饋。
Frank舉了一個例子：科研人員在與市場接觸的過程中發(fā)現(xiàn)該系列需要一個技術創(chuàng)新，F(xiàn)rank一邊安排科研人員進行實驗，一邊與產品部門溝通該技術如何推向市場。其間，F(xiàn)rank發(fā)現(xiàn)MP3的在線視聽功能不但深受年青人喜愛，而且由于能夠通過終端機隨時隨地聽取，傳播信息的作用也很大。于是Frank就親自和產品部門的工作人員一起與ipod的市場部工作人員接觸，把推廣的廣告在ipod的某一頻道里播放?！靶Ч脴O了！”Frank興奮地把頻道地址寫給了筆者。
為了保證與市場的緊密結合，保羅·霍恩制定了一套覆蓋所有研發(fā)人員的管理體系。這套體系不但讓研發(fā)部門和產品部門良好地合作，還使技術研發(fā)的“前瞻性”與“市場化”結合達到最佳。
“這個管理體系的目的正是為了保證兩方面平衡。分為三部分：管理體系、金融體系、考核體系。”保羅·霍恩介紹說。
第一，在管理系統(tǒng)里，每個領域有資深研究員
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