有位廣西的企業(yè)家朋友告訴我，他到香港考察時，聽說項目管理最流行也最有效，于是很關(guān)心如何采用項目管理的方法。這是很多經(jīng)理人都關(guān)心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中，一直研究的問題。企業(yè)項目化管理，可能是推動戰(zhàn)略實施，提高執(zhí)行力最有效的途徑。正如美國著名學者羅伯特.格雷厄姆所說：“項目管理是適應環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平”。
所謂項目管理水平，可以分為三個層次：第一個層次是項目管理，第二個層次是多項目管理，第三個層次是企業(yè)項目管理管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業(yè)項目化管理的區(qū)別，然后分析項目管理與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系，最后請大家一起來思考從項目管理提升到項目化管理的方法。
統(tǒng)一概念的內(nèi)涵，是分享思想的基礎。所謂項目就是為生產(chǎn)/提供一種產(chǎn)品或服務，或者為實現(xiàn)一個明確的目標，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓，或者一個房地產(chǎn)開發(fā)項目，都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓經(jīng)理日常的工作，則不算是項目。而項目管理呢，就是項目執(zhí)行過程中的計劃、組織、協(xié)調(diào)、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。
那么什么是多項目管理呢？多項目管理就是同時有幾個甚至幾十個項目在執(zhí)行，項目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項目之間的資源分配、人員協(xié)調(diào)等管理工作，就是多項目管理的內(nèi)容。比如房地產(chǎn)開發(fā)公司，同時開發(fā)多個樓盤，如果各個項目獨立進行，就是相對簡單的項目管理，單是如果幾個項目，同意協(xié)調(diào)管理，就是多項目管理。
企業(yè)項目化組合管理（簡稱項目化管理）看起來與多項目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實際上有本質(zhì)的不同。清華大學蔚林巍教授認為，項目化管理就是項目管理的擴展、就是將項目管理模式化、大規(guī)模地應用于企業(yè)管理之中。項目化管理涉及到企業(yè)組織與流程的變革、變化創(chuàng)新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。
我習慣于從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度看問題。一個企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)可以看作一個龐大的系統(tǒng)，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標和責任明確的項目，可以明確立項并采取項目管理的手段去推進。另一類則是常規(guī)性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內(nèi)容以衡量的明確目標和成效。如果企業(yè)把有條件立項的工作，盡可能都用項目管理方式推進，并相應調(diào)整組織機構(gòu)設置、人力資源管理、流程制度等，建立適應各種類型項目運行的管理平臺作為支撐，就叫做企業(yè)的項目化管理。
項目管理、多項目管理與項目化管理的區(qū)別是非常明顯的。項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規(guī)模應用于企業(yè)管理，只是完成這種轉(zhuǎn)變是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉(zhuǎn)變對于推動戰(zhàn)略的執(zhí)行有多大的意義，才有必要去進一步思考和行動。
在企業(yè)的實際運行中，我們習慣于把為實現(xiàn)年度戰(zhàn)略目標需要做的繁雜工作，分解到各個職能部門，由職能部門負責去組織完成。只有少數(shù)的重要工作，由職能部門承擔難以推動，比如新產(chǎn)品研發(fā)、新產(chǎn)品推廣等工作，納入項目管理。但是，企業(yè)并沒有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進，而且這些工作順利完的話，企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)就有充分的保障？其他沒有納入項目管理的工作，為了配合支持個項目的進程，推進起來是否也能變得更容易了？
換句話說，在分解年度戰(zhàn)略目標和計劃時，企業(yè)是該首先把凡是能夠由部門承擔的工作，都叫給部門去執(zhí)行，部門推動困難的工作，才采取項目管理的方式來推動呢？還是反過來，凡是適合用項目管理方式推動的工作，