編者按：我國企業(yè)在作好施工總承包管理的同時(shí)，也在積極探索新的工程承包模式，LG大廈項(xiàng)目是我國房建領(lǐng)域比較典型的工程總承包項(xiàng)目，本文對(duì)該項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行簡單介紹。
工程總承包項(xiàng)目管理的實(shí)踐
中建一局建設(shè)發(fā)展有限公司（以下簡稱“一局發(fā)展”）承建的北京樂喜金星（LG）大廈，是我國房建領(lǐng)域比較典型的工程總承包項(xiàng)目，也是一局發(fā)展承接的第一個(gè)工程總承包項(xiàng)目。該項(xiàng)目建筑面積151345平方米，地上30層，地下4層，內(nèi)磚筒外鋼結(jié)構(gòu)，中標(biāo)合同額7.55億元、總承包合同額9億元。2002年8月開工，總工期36個(gè)月，目前已經(jīng)投入使用。該工程業(yè)主以擴(kuò)初設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)進(jìn)行招投標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、施工一體化和“總包負(fù)全責(zé)，竣工交鑰匙”的工程總承包項(xiàng)目管理。
超前組織策劃
LG項(xiàng)目部在總承包管理中加強(qiáng)前期組織策劃，提前排出大塊的階段計(jì)劃，為每一個(gè)施工領(lǐng)域都預(yù)定出了充分的準(zhǔn)備時(shí)間，以確保能夠及時(shí)解決施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題。項(xiàng)目經(jīng)理部內(nèi)部除常規(guī)部門以外，又成立了專門的鋼結(jié)構(gòu)部、裝修部、電梯部、幕墻組等，專門負(fù)責(zé)做準(zhǔn)備工作。經(jīng)理部還廣泛聘請(qǐng)業(yè)內(nèi)知名專家提供有力的技術(shù)支撐。
由于沒有預(yù)付款，前期運(yùn)作需要強(qiáng)大的貸款支持，資金管理的好壞直接影響工程進(jìn)度。因此項(xiàng)目部制定了詳細(xì)的資金流量計(jì)劃，建立了項(xiàng)目的“動(dòng)態(tài)成本模型”，并將其做為項(xiàng)目成本控制的指導(dǎo)性文件。從項(xiàng)目施工開始，項(xiàng)目部根據(jù)公司以往的分包與物資市場(chǎng)價(jià)格，編制了項(xiàng)目成本控制模型并進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，分析每月資金流入流出差額，會(huì)同公司總部組織貸款，并隨現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度每半年調(diào)整一次。
建立企業(yè)聯(lián)盟，充分整合資源
總承包企業(yè)只有有效地整合最新的技術(shù)和最豐富的資源，才能全面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的管理目標(biāo)。LG工程總承包項(xiàng)目部與韓國創(chuàng)造方案設(shè)計(jì)所以及我國頗有實(shí)力的設(shè)計(jì)院建立了長期的合作伙伴關(guān)系。這種企業(yè)聯(lián)盟是設(shè)計(jì)、施工新型縱向一體化的概念，是不同資質(zhì)的企業(yè)之間為了增強(qiáng)競爭優(yōu)勢(shì)，通過協(xié)議而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的項(xiàng)目管理共同體。它不涉及企業(yè)所有權(quán)或股權(quán)的變更，這樣既能消除總承包企業(yè)與業(yè)主、設(shè)計(jì)單位的溝通障礙，又可以降低管理成本。LG工程項(xiàng)目部先后集中各類設(shè)計(jì)、咨詢等專業(yè)人員200余人，簽訂勞務(wù)及采購合同近400份，實(shí)現(xiàn)了以高層管理人員為骨干，技能人才為基礎(chǔ)的專業(yè)管理和勞務(wù)班組分包制。
淡化專業(yè)分包，培育二級(jí)勞務(wù)市場(chǎng)
LG項(xiàng)目部大膽變革分包組織形式，通過對(duì)自身能力的判定和對(duì)社會(huì)資源的分析，果斷決定包括幕墻精裝在內(nèi)的所有分包一律采用“清工加輔材”方式，徹底打散專業(yè)公司的管理層次，大大壓縮了豎向管理層次。由總包方派管理人員直接管理所有施工環(huán)節(jié)，取代了專業(yè)分包的管理功能。這既有利于項(xiàng)目管理層真正實(shí)現(xiàn)精干高效，又使勞務(wù)層能夠及時(shí)了解總包意圖，從根本上解決了總包對(duì)勞務(wù)層管理脫節(jié)的弊端，同時(shí)也較好地解決了民工工資拖欠問題，大大節(jié)約了項(xiàng)目管理及其合同交易成本。以防水分包為例，如果總承包方將其發(fā)包給專業(yè)承包公司，市場(chǎng)價(jià)格平均每平方米為60元，如果總包直接對(duì)勞務(wù)分包，每平方米不到40元，可節(jié)約管理中間交易費(fèi)30％以上。
優(yōu)化物資采購系統(tǒng)
通過與業(yè)主的有效溝通，LG項(xiàng)目所需工程物資全部由LG項(xiàng)目部統(tǒng)一自行采購。項(xiàng)目部認(rèn)真學(xué)習(xí)對(duì)比中、美、韓三國的技術(shù)規(guī)范，在國內(nèi)積極尋找指標(biāo)相同的材料，堅(jiān)持物資設(shè)備能不引進(jìn)的不引進(jìn)，能國產(chǎn)化的盡量不進(jìn)口，并拿出有力證明來說服業(yè)主，進(jìn)行材料替代和系統(tǒng)的再優(yōu)化。
如按合同規(guī)定，擦窗機(jī)、空調(diào)機(jī)應(yīng)從國外進(jìn)口90余臺(tái)，鋼材從英國進(jìn)口8400噸，玻璃從美國進(jìn)口3萬平米，防水材料從韓國進(jìn)口4萬平米。項(xiàng)目部組織專家拿出有力資料說服業(yè)主采用國內(nèi)高