企業(yè)級與項目經(jīng)理部級的成本管理，是一個復(fù)雜的涉及到多方面的問題，也是項目成本管理的核心問題。要解決該問題，必須基于對現(xiàn)有成本管理體系特點的全面深入認識和對現(xiàn)代項目管理對成本管理核心要求特征的深刻了解，通過不斷的分析、實驗、總結(jié)、提升，逐步創(chuàng)建既考慮原系統(tǒng)狀況又滿足新體系要求的新模式新方法。
本文將從推行現(xiàn)代項目管理的理論與實踐研究中，提出問題之所在、啟動與推行現(xiàn)代項目成本管理可以采取的模式和途徑，供企業(yè)家參考。
企業(yè)在工程成本管理上的困惑
對企業(yè)來說最主要的問題是項目成本控制不了，尤其是在競爭日趨激烈的情況下，它直接導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)值利潤率每況愈下、流動資金匱乏、“沒活活不了，有活難贏利”等現(xiàn)象出現(xiàn)，企業(yè)生存舉步唯艱。
不少企業(yè)曾想了很多辦法試圖解決成本管理問題，如提倡“先算后干，邊算邊干” 、加強成本管理做到“成本管理要做到月近似，季差小，年準確” 、提出“不能贏利的項目經(jīng)理不能再任職” 、“增加風(fēng)險抵押金” 、“成本是企業(yè)的第一要務(wù)，具有第一否決權(quán)” 、更有一些單位采取“企業(yè)一律先留下合同金額的´´%的管理費，剩下的項目用” 、也有的企業(yè)指望“制訂新版各系統(tǒng)項目管理辦法”來解決問題，采取的組織措施也不少，如為了避免利潤的流失，采取“收權(quán)”的措施，即一切材料采購權(quán)、機械設(shè)備租賃權(quán)、勞務(wù)與分包合同簽訂權(quán)均由公司掌握。在統(tǒng)的過程中又遇到資金短缺，運轉(zhuǎn)不靈，反應(yīng)速度慢等問題，于是又再一次“放權(quán)” ?！胺艡?quán)和收權(quán)”各種辦法交替使用……，由于不是從整個系統(tǒng)上解決問題，又拿不出解決成本管理每一個過程的詳細管理方法與手段，因而很難從整體和根本上解決問題。
近年來對一些工程項目的成本管理進行了比較系統(tǒng)的定量分析研究表明：傳統(tǒng)的項目成本管理對成本過程控制不了，不少項目經(jīng)理部月度都盈余，最后賠錢。其中項目成本過程控制不了是指，成本形成過程中無法發(fā)現(xiàn)差異的產(chǎn)生，也無法提出應(yīng)有的警示，更難于實時地采取應(yīng)對的措施。
不能干預(yù)成本形成過程、不能采取實時措施去降低成本是落后傳統(tǒng)成本管理的致命要害。
兩層管理模式下的項目成本管理
所謂兩層管理模式是指：企業(yè)—項目經(jīng)理部管理模式，如圖：（圖略。如需次圖請撥打[010]62978993-3016）
從上流程可見，成本的過程控制涉及比較基準、數(shù)據(jù)歸集、偏差分析、采取措施和數(shù)據(jù)積累等諸多內(nèi)容。這種大規(guī)模的數(shù)據(jù)實時處理，必須借助計算和相應(yīng)應(yīng)用成本管理軟件，項目經(jīng)理部的工程管理人員具有相應(yīng)技術(shù)管理技能和計算機應(yīng)用軟件操作技能是完全必要的。
另外需明確的說，項目成本控制是項目綜合管理的體現(xiàn)，現(xiàn)代項目成本管理應(yīng)作到COA（Cost On Activity）基于工序的成本管理水平，真正起到降低成本，獲取最大利潤的目的。具體講COA就是以進度計劃為主線，把資源分配到工序上，做到成本工序級的管理，應(yīng)該指出的是，編制切實可行的進度基準計劃是目前大多數(shù)企業(yè)的弱項，但從技術(shù)上講完全可以做到，下圖引用的資料是1992年北京市某重點工程的實際資料，在此資料中，在進度計劃中已把資源分配到工序上。
這種管理細度通過WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）確定，國外有一些現(xiàn)成的模板可供參考，國外編碼體系健全，規(guī)定明確，這方面我國尚有差距，但目前這項工作在進行中，如我國由2003年7月1日實行的建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范實行統(tǒng)一編碼，將有力地推動我國編碼體系的建立。
在計劃實施時，要不斷地將計劃成本與實際成本進行比較，進行偏差分析，找出發(fā)生偏差的原因，及時采取措施，改進生產(chǎn)，降低成本。這種做法正是強調(diào)了反饋作用，抓住了成本管理的目的：