有一次，隸屬于一個大項目的一支開發(fā)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者被提升后，Arnold C.被指定去接替他。Arnold的資歷主要來自于其在數(shù)據(jù)處理方面的銷售經(jīng)歷，然而他假裝自己在程序開發(fā)方面富有經(jīng)驗。在項目遇到一個關(guān)鍵的問題時，他卻做的太過頭了，居然“提供”了一個解決問題的“算法”。但是對于他手下極具經(jīng)驗的兩名程序員來說，他顯然根本沒有弄明白自己在說什么。當(dāng)他私下里向這兩個人解釋他的“方案”時，他們并沒有立即指出其中的錯誤，相反的，他們卻慫恿Arnold把項目中主要的程序員們召集起來，聽他講解他的算法。在會議中，他們在短短5分鐘內(nèi)，就讓Arnold徹底的陷入了自相矛盾的境地。接下來，他們對他的“算法”進行了詳細的解剖——詳細到猶如在一個大項目中一樣。最后，Arnold在被召集來的人們的陣陣嘲笑中離開了黑板；兩個月后，應(yīng)他的請求，他被調(diào)往另一個崗位。
 
　　　　　　　　——《程序開發(fā)心理學(xué)》，Gerald M. Weinberg
 
　　上述的項目經(jīng)理看起來即可悲又可憐，令一大批新的項目經(jīng)理或者準項目經(jīng)理倒吸口冷氣：原來下屬還敢于如此放肆的聯(lián)手捉弄領(lǐng)導(dǎo)，一不留神就會掉進“陷阱”，看來即使管理幾個人的團隊并不比調(diào)試枯燥的代碼容易。 

　　這位倒霉的項目經(jīng)理很清楚管理研發(fā)性質(zhì)的項目團隊除了需要具備管理技能，還需要一定的技術(shù)知識，也就是要從“管理”走向“技術(shù)”，否則充其量也只是隔靴搔癢，不能管到點子上；但遺憾的是在技術(shù)上的不懂裝懂害了他，事實上根據(jù)我以往的工作經(jīng)驗，這類自我感覺良好的“技術(shù)型”主管并不少見（尤其在大型公司內(nèi)），只是矛盾沒有達到激發(fā)的程度，或者就像下面的小幽默。 
赫魯曉夫開會，臺下有人小聲提出異議：“斯大林時代為甚麼不提出改革？”赫魯曉夫怒不可遏：“剛才是誰說的？”滿場寂然。赫魯曉夫平靜的說：“我當(dāng)時所處的正是你現(xiàn)在的位置?！?BR> 
　　與上面相反，有些經(jīng)理是從“技術(shù)”走向“管理”，他們面臨的問題是如何管理一群高智商、有獨立見解、且思維活躍的開發(fā)人員，對于一個技術(shù)難題或許可以采取集中攻關(guān)的方法解決（IT公司常常加班就是例證），但是管理的問題卻不是急風(fēng)暴雨可以解決的。 

　　那么具備哪些技能才可以成為合格的研發(fā)團隊項目經(jīng)理呢？一般來講，需要具備技術(shù)技能、管理技能、領(lǐng)導(dǎo)/溝通能力、業(yè)務(wù)知識等幾種技能。 
 
　　 技術(shù)技能：技術(shù)技能是對研發(fā)項目經(jīng)理最為基礎(chǔ)的要求，否則很可能像上述案例一樣被下屬嘲笑或者不被尊重：無論如何解釋，技術(shù)人員的技術(shù)情結(jié)仿佛是與生俱來且難以割舍的。當(dāng)然不是要求各個項目經(jīng)理都是系統(tǒng)工程師，但是起碼SRS、HLD是應(yīng)該看明白的，否則項目經(jīng)理就會喪失對項目的應(yīng)有的嗅覺。有人會說微軟或者IBM的XX項目經(jīng)理不是技術(shù)型的，但也照樣能把項目做好。我認為大項目和我們常常遇到的10人以下的小項目是不同的，想管理上百人的團隊，首先需要證明管理小規(guī)模的項目團隊是稱職的。
 
　　項目管理技能：項目管理技能主要包括項目計劃和控制。對于一名從研發(fā)骨干提拔的項目經(jīng)理而言，這些技能的掌握并不困難，但是要做項目管理實踐中熟練運用卻需要長期的經(jīng)驗積累。通過學(xué)習(xí)盡管可以了解知識，但無論多么成熟的體系/模型都有具體定制的必要，你會發(fā)現(xiàn)管理工具濫用的情況比比皆是，搞得項目運作像蒙住眼睛的毛驢一樣，情緒激昂的在原地打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。 

　　領(lǐng)導(dǎo)/溝通能力：管理的對象就是人，一群思維活躍、高智商的人。對于管理者的一個比較恰當(dāng)?shù)亩x是“A Manager is…… a person who gets things done through PEOPLE in order to
 achieve highest STACKHOLDERs’

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