隨著建筑市場(chǎng)體制改革的不斷深入，我國(guó)工程建設(shè)項(xiàng)目管理體制也在發(fā)生深刻的變化．工程總承包、工程監(jiān)理制等多種形式的項(xiàng)目承包和管理模式也在被逐漸采用，本文主要對(duì)工程總承包中有關(guān)項(xiàng)目管理承包的運(yùn)作模式進(jìn)行一些探討。    工程總承包的形式多樣，有從工程項(xiàng)目前期工作開(kāi)始到竣工投料生產(chǎn)的全過(guò)程總承包，即EPC或EPCM形式的承包；有按照工程項(xiàng)目的分部、分項(xiàng)、分階段的總承包；有工程項(xiàng)目的管理與控制的承包，即項(xiàng)目管理承包(PMC)。    

　　在我公司承接的業(yè)務(wù)中，采用項(xiàng)目管理承包的工程逐漸增多。雖然工程項(xiàng)目具有一次性的特點(diǎn)，各自千差萬(wàn)別，但在這類(lèi)工程的項(xiàng)目管理中依然存在著共同的規(guī)律。筆者在此對(duì)項(xiàng)目管理承包作一些探討，找出一些共性的、值得注意的方面，使今后開(kāi)展的這類(lèi)管理工作有所借鑒。

　　1  工程項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀    

　　長(zhǎng)期以來(lái)受過(guò)去傳統(tǒng)的管理體制制約，國(guó)內(nèi)許多建設(shè)單位都設(shè)立了自己的基建管理部門(mén)，建設(shè)項(xiàng)目一直沿用建設(shè)單位自管的工程建設(shè)管理方式，由業(yè)主自己進(jìn)行管理。隨著工程建設(shè)中市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐漸建立，建設(shè)單位投資進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)時(shí)，在工程的質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用等多方面都存在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。如何在保證工程質(zhì)量的前提下，盡早將項(xiàng)目建成投產(chǎn)，發(fā)揮出最大的投資效益，使業(yè)主在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，單靠過(guò)去那種傳統(tǒng)的管理模式，已越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)工程建設(shè)的需要。     轉(zhuǎn)貼于：http://m.opto-elec.com.cn

　　另外，現(xiàn)在許多國(guó)有企業(yè)在體制改革中，將單位的基建管理部門(mén)剝離。新成立的合資、獨(dú)資或外資企業(yè)，在進(jìn)行工程建設(shè)期間，也不招聘大量的管理人員從事項(xiàng)目管理工作。    

　　由于上述原因，加之工程總承包這種方式本身的優(yōu)點(diǎn)，且有EPCM、EPC、PCM、CM等多種類(lèi)型，在目前國(guó)內(nèi)較多的建設(shè)項(xiàng)目中，已被許多建設(shè)單位采用。    一些業(yè)主出于對(duì)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)的運(yùn)作不了解，或希望仍由業(yè)主負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理過(guò)程中的決策權(quán)，并在工程的整個(gè)運(yùn)作過(guò)程中能對(duì)工程費(fèi)用、計(jì)劃等宏觀(guān)方面進(jìn)行直接控制，而不愿意采用EPCM、EPC等形式的總承包方式，但要完全依靠自己的力量對(duì)工程進(jìn)行全面管理，在管理人員上又無(wú)法滿(mǎn)足需要。解決問(wèn)題的辦法是利用專(zhuān)業(yè)化的工程公司，發(fā)揮它們?cè)谌肆Y源、管理水平和專(zhuān)業(yè)技術(shù)等方面的優(yōu)勢(shì)，將業(yè)主沒(méi)有能力進(jìn)行的工程管理交給工程公司，由工程公司協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，即由工程公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理承包。

　　2 項(xiàng)目管理承包    

　　所謂項(xiàng)目管理承包就是承包單位利用自己專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)門(mén)人才，根據(jù)合同中規(guī)定的具體工作范圍和職責(zé)，協(xié)助業(yè)主對(duì)工程建設(shè)的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度等內(nèi)容履行控制、管理和協(xié)調(diào)工作。它與EPC總承包的最大區(qū)別在于業(yè)主在項(xiàng)目管理時(shí)的角色和責(zé)任分工不同，項(xiàng)目管理承包時(shí)承包單位在工程管理的實(shí)際運(yùn)作中，具有營(yíng)業(yè)主直接進(jìn)行管理服務(wù)的性質(zhì)，業(yè)主介入較多；而在EPC工程總承包中，業(yè)主則不過(guò)多于涉合同中所規(guī)定的由承包單位負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。    

　　由于項(xiàng)目管理承包對(duì)工程控制結(jié)果的最終確認(rèn)權(quán)在業(yè)主，承包單位需要與業(yè)主在許多方面互相協(xié)調(diào)與聯(lián)系。在這種情況下如何有效地發(fā)揮承包單位的專(zhuān)業(yè)管理職能，在進(jìn)行管理的過(guò)程中如何界定各自的職責(zé)范圍，有效地減少相互之間的推諉扯皮現(xiàn)象，發(fā)揮承包單位在工程管理上的優(yōu)勢(shì)，保證工程順利進(jìn)行，就需要根據(jù)不同的情況予以區(qū)別對(duì)待。 

　　3  項(xiàng)目管理承包的模式及特點(diǎn)    

　　項(xiàng)目管理承包的模式

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