“六年前，我們又憧憬又懷疑?！闭驹谌A為技術(shù)有限公司F1研發(fā)大樓17樓辦公室內(nèi)，華為高級(jí)副總裁基礎(chǔ)研究管理部部長(zhǎng)何庭波說。
時(shí)間的確在化腐朽為神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的會(huì)議室里，聽了IBM一位女顧問的第一堂課，這堂課上，“她講的華為的差距和未來應(yīng)該作出的變化和變化的時(shí)間表。”何庭波說，洋教頭的分析中肯，切中要害。但是西藥管用嗎？何況當(dāng)時(shí)的華為正行駛在高速發(fā)展的軌道上，當(dāng)年的銷售額已達(dá)到89億元。
洋教頭實(shí)際上是IBM產(chǎn)品的高級(jí)推銷員，她賣的產(chǎn)品叫IPD (Integrated Product Development)——集成產(chǎn)品開發(fā)，而華為將成為IPD在中國(guó)的最大用戶。IBM說服華為購(gòu)買這套產(chǎn)品的支撐點(diǎn)在于，IBM承諾，IPD的管理模式將在五年內(nèi)改變和縮短華為的管理缺陷和差距。
五年后華為會(huì)怎樣了“我們覺得很遙遠(yuǎn)?！焙瓮ゲㄕf。
2003年中，華為每年花費(fèi)上千萬美金請(qǐng)來的IBM顧問團(tuán)大部隊(duì)撤出華為前夕，何再次坐在相似的一間會(huì)議室里聽I(yíng)BM的最后一堂課。課前IBM重新演示了第一堂課用過的文檔，當(dāng)年IBM指出的華為病癥再現(xiàn)，“只要是1998年開過會(huì)的人都發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)指出的十個(gè)問題有九個(gè)問題已達(dá)成共識(shí)了，IPD進(jìn)入了我們的血液?！焙瓮ゲㄕf。
“先僵化、再固化、再優(yōu)化”
俯視這座華為位于深圳坂田的工業(yè)園，F(xiàn)1研發(fā)大樓所在的園區(qū)正是華為的大腦，近7000名研發(fā)人員每天進(jìn)進(jìn)出出，各司其職，他們分屬于華為中央研究部及產(chǎn)品部大大小小的部門。加上華為位于北京、上海、印度、瑞典、美國(guó)等地的研究中心，超過一萬名研發(fā)人員有序而高效地運(yùn)行在華為直達(dá)客戶的目標(biāo)管理線上。
這種有序得益于華為總裁任正非1997年的美國(guó)IBM之行。上個(gè)世紀(jì)九十年代初，郭士納操刀讓技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動(dòng)了IBM技術(shù)向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化的商業(yè)路徑，使企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)成為一個(gè)有機(jī)的整體。IPD在IBM這個(gè)巨人身上的商業(yè)實(shí)驗(yàn)讓任正非怦然心動(dòng)，一年后，華為用“照葫蘆畫瓢”的強(qiáng)硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再優(yōu)化?！比握钦f。
“從一個(gè)技術(shù)人員的角度來看，IPD讓我們從技術(shù)驅(qū)動(dòng)型轉(zhuǎn)向了市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)型，它改變了我們的做事方法?！比A為中央軟件二部技術(shù)副總監(jiān)施廣宇說。在IPD流程里，他隨時(shí)參與另一種非實(shí)體的管理開發(fā)流程TDT(TechnologyDevelopment Team)一一技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)TDT的人員來自不同的部門，從市場(chǎng)到財(cái)務(wù)，從研發(fā)到服務(wù)支持，目標(biāo)導(dǎo)向只有一條滿足市場(chǎng)需求并快速取得贏利。
一般而言，一個(gè)TDT或者PDT(Product Development Team即產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，它和TDT都是針對(duì)具體項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì))的運(yùn)作流程是，市場(chǎng)營(yíng)銷工程部從市場(chǎng)獲得需求共營(yíng)銷工程部系統(tǒng)工程師對(duì)需求進(jìn)行分解分配一—需求分析進(jìn)入相應(yīng)產(chǎn)品部門形成方案一—IPD最高組織IRB(InveStment ReviewBoard)——投資決策委員會(huì)審核部門ITMT(Integrated Technology ManagementTeam，即集成技術(shù)管理團(tuán)隊(duì))和IPMT(Integrated Portfolio Management Team，即集成組合管理團(tuán)隊(duì))——立項(xiàng)、確定目標(biāo)值——返回開發(fā)部。一般而言，項(xiàng)目隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)變化提出，而涉及時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃和大項(xiàng)目則在年度規(guī)劃里提出。
“項(xiàng)目組就相當(dāng)于一個(gè)小的，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。”何庭波說，在上報(bào)TPMT及ITMT的同時(shí)，項(xiàng)目必須提出完整的預(yù)算方案，因而項(xiàng)目組中有市場(chǎng)的人，有供應(yīng)鏈和技術(shù)支持的，有財(cái)務(wù)人員，而組長(zhǎng)
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