方太開始拆墻，打破有形的界限，構(gòu)筑無邊界的溝通環(huán)境；員工開始辯論，反對(duì)派與支持派角色互換，慢慢理解整個(gè)管理模式實(shí)施的意義；盡管管理者愛才心切，但對(duì)于拒不接受變革的資深員工，最后只能忍痛割舍，保全變革的大局

　　有好事者繪聲繪色形容，那一天，茅忠群揮動(dòng)大錘，在數(shù)十名工程師的注視下，將一道隔開研發(fā)部門的墻拆除。
　　3年后的一個(gè)午后，方太集團(tuán)總裁茅忠群微笑著聽完這個(gè)描述，不予置評(píng)。
　　而后來一名熟知此事過程的員工卻連連搖頭，“其實(shí)整個(gè)過程根本沒那么張揚(yáng)，總裁下了指示，然后趕在雙休日，墻就靜悄悄地被拆掉了?！?BR>　　這個(gè)描述倒是更切近于茅忠群的行事風(fēng)格：務(wù)實(shí)，重執(zhí)行。
　　再加上總是比市場(chǎng)更早地知道自己該做什么，10年時(shí)間，這家中國(guó)企業(yè)找到了自己最應(yīng)該做的是什么——研發(fā)——這是核心，也是力量之源。

　　一個(gè)“領(lǐng)先”的思考

　　1996年，做打火槍起家的寧波飛翔廚具有限公司更名為方太廚具有限公司，準(zhǔn)備生產(chǎn)方太牌抽油煙機(jī)。

　　這是一個(gè)市場(chǎng)的后進(jìn)入者，同類產(chǎn)品的生產(chǎn)者已經(jīng)超過250家，市場(chǎng)上也已經(jīng)形成了幾個(gè)知名品牌，還能有機(jī)會(huì)嗎？

　　隨后的市場(chǎng)調(diào)研證明了茅忠群這個(gè)決策的可行性。不少消費(fèi)者并不愿意在抽油煙機(jī)上消費(fèi)，而那些已經(jīng)購買了抽油煙機(jī)的消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的滿意度也并非想象得那么高。

　　事實(shí)上，如果回到出發(fā)點(diǎn)，你會(huì)看到一個(gè)清晰的脈絡(luò)，進(jìn)入抽油煙機(jī)市場(chǎng)，絕非一個(gè)偶爾為之的決策。茅忠群的邏輯在于，他先分析的是新市場(chǎng)到底會(huì)有多大，是不是有一些關(guān)鍵的技術(shù)仍然沒有實(shí)現(xiàn)，如果這些關(guān)鍵技術(shù)能夠?qū)崿F(xiàn)，那么是不是能夠獲得市場(chǎng)份額，是不是能夠更勝一籌。

　　當(dāng)現(xiàn)有產(chǎn)品六個(gè)主要的“不足”逐漸浮出水面時(shí)，他的機(jī)會(huì)來了。

　　很快，在高薪和高成長(zhǎng)的誘惑之下，20多位工程師從全國(guó)各地來到浙江小城慈溪，他們第一次把工業(yè)設(shè)計(jì)的理念應(yīng)用到產(chǎn)品設(shè)計(jì)中去，做出了第一代產(chǎn)品，一年以內(nèi)，銷售量達(dá)到3萬臺(tái)。

　　茅忠群沒有“找不到北”，他不想做市場(chǎng)機(jī)會(huì)主義者，對(duì)他而言，一個(gè)產(chǎn)品的暢銷不是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的全部。

　　“獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先”，他定下規(guī)矩。

　　兩年后，一場(chǎng)吸油煙機(jī)行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)突然打響，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取降價(jià)策略，短期內(nèi)銷量大增，方太軍心亂了。

　　茅忠群回憶，銷售經(jīng)理們急得連連打電話到總部，而父親也來做他的工作，不過最后方太還是堅(jiān)守了最初的底線，既然要獨(dú)特、高檔、領(lǐng)先，就不能打價(jià)格戰(zhàn)自降身價(jià)。
　　那些日子在茅忠群輕松的描述下似乎一點(diǎn)也不艱難，但試著去以當(dāng)時(shí)的狀況去還原，在內(nèi)憂外患的局面下，能夠固守策略，讓研發(fā)的成果保持其價(jià)值，其處境之難，便可見一斑。

　　研發(fā)變形記

　　這只是一個(gè)好故事的開局。當(dāng)人們看到一家公司和其領(lǐng)導(dǎo)者正堅(jiān)持著走完美產(chǎn)品之路的時(shí)候，它其實(shí)始終都在警惕著自己的問題，并且持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)。
　　2000年前后，茅忠群發(fā)現(xiàn)，隨著產(chǎn)品線和產(chǎn)品型號(hào)的增多，當(dāng)十幾個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行研發(fā)的時(shí)候，問題開始頻頻出現(xiàn)。
　　“一直盯著的幾個(gè)項(xiàng)目還正常，沒有盯著的項(xiàng)目就不正常了。”這不是錯(cuò)覺。
　　茅忠群回到研發(fā)的源頭，一根敏銳的神經(jīng)被激了一下：中國(guó)傳統(tǒng)的研發(fā)模式是，主要的工程師通盤掌握全部研發(fā)的流程，當(dāng)研發(fā)項(xiàng)目較少時(shí)，收效明顯；一旦項(xiàng)目較多，過程的可控性便大打折扣。
　　有沒有好的模式可以借鑒，讓研發(fā)的流程變得可控？
　　發(fā)端于IBM的IPD模式（集成產(chǎn)品開發(fā)管理模式）給他帶來了靈感，盡管行業(yè)不同、公司規(guī)模不同，但這一模式卻能夠解決單純依靠個(gè)人力量進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新的窘境，轉(zhuǎn)而成為依靠系統(tǒng)、組織能力進(jìn)行研發(fā)和創(chuàng)新。
　　幸運(yùn)的是，在一次網(wǎng)絡(luò)搜索中，茅忠群發(fā)現(xiàn)，華為

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