【編者按】項目實施過程中要善于不斷的總結經驗教訓。在本案例中，項目組通過總結在前期中心區(qū)工程實施過程中出現的分包商資源失效，工程進度過多依賴一家分包商，由于我司提供的BOQ不準確及漏項等問題造成VO成本增加，以及在VO的簽發(fā)流程中拖延了項目的進度等經驗教訓,改變了招投標方式和分包策略，使得招標結果符合項目實施的實際需要，為項目按計劃實施創(chuàng)造了良好的條件。
項目背景描述：
N國NI運營商的CDMA項目一期合同總金額約6000萬美金，一期工程交付后啟動二期工程。該項目的一期工程于2006年3月自預付款到位后正式啟動，分中心區(qū)實施和東南區(qū)實施兩個階段實施，首先實施中心區(qū)的工程，包括多個舊站、多個新站和中心機房擴建工程(含建造工程)。共有3家分包商參與中心區(qū)的土建工程實施，M分包商獨立承擔中心機房工程，L和V兩家分包商承擔站點的土建工程施工。在工程實施過程中，中心機房工程進度緩慢，嚴重滯后，施工人員素質極差，甚至連基本的施工程序和方法都不了解，基本的施工工具都不齊全。對中心機房的未能按時交付造成嚴重的影響。站點建設方面由L分包商承擔70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴重的影響。
問題、事件描述：
在中心區(qū)的工程實施過程中，項目組通過總結經驗教訓，歸納出以下幾點問題并分析產生的原因和可采取的措施以避免其在東南區(qū)發(fā)生。
問題1：中心機房的M分包商資源幾乎失效，施工人員素質極差，連簡單的施工程序和方法都沒掌握，施工工具不具備，造成對項目進度和質量的嚴重影響。我司項目管理人員無論采取什么措施，怎么通過高層施壓都收效甚微。
1. 產生原因：由于該分包商為該國總統(tǒng)夫人關系介紹，CEG在資源認證階段把關不嚴，在問題產生后我司面臨該分包資源失效，又無后備分包資源可供替換，即使工程進度和質量出現嚴重問題還不得不依賴該分包商的尷尬局面。
2.解決措施：在分包資源認證和選擇階段要嚴格把關，項目經理最大限度的參與和控制，準備后備分包商資源緊急應急方案。
問題2：在站點建設方面由L分包商承擔70%固定份額，V分包商30%固定份額，由于分包份額的固定，造成站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商，V分包商幾乎沒有發(fā)揮作用。一旦L分包商資源失效的話，將對項目整體的進度造成嚴重的后果。
1. 產生原因：在中心區(qū)的招投標過程中，由于CEG采用的分包策略和評標辦法為選擇兩家分包商承擔該項目中心區(qū)的站點土建工程，最低價和次低價兩家中標（技術標評分幾乎不起作用，完全由價格起主導作用），最低價分包份額為70%，次低價份額為30%，且份額固定，不能靈活調配。所以造成事實上幾乎只有一家分包商，站點的工程進度實際上幾乎全部依賴L分包商。
2. 解決措施：改變招投標評標辦法和分包策略，項目經理和項目組成員全程參與和控制招投標過程及制定評標辦法和分包策略，以使其結果符合項目實施的實際需要，保證分包商資源適度冗余，分包份額不固定，讓分包商充分競爭，加快工程進度。
問題3：在工程實施過程中分包商發(fā)現我司提供的BOQ不準確，與實際不符，有些項目漏項等問題，分包商往往就此提出VO,在VO得到我司批準停止施工。不僅造成VO成本增加，而且由于VO的簽發(fā)流程長而拖延了項目的進度。
1.產生原因：我司CEG在招投標辦法中規(guī)定投標者以BOQ和圖紙為依據投標，分包合同為量價分離的單價合同，最后的分包合同總價是以實際發(fā)生的工程量乘以合同單價
項目經理勝任力免費測評PMQ上線啦！快來測測你排多少名吧~
http://m.opto-elec.com.cn/pmqhd/index.html
