加納某排水渠項目是中水電公司通過公開競標方式承攬的一個土建承包合同，該項目簽約合同額為852萬歐元，開工日期為1999年12月15日，完工日期為2002年6月19日。在公司總部的支持指導(dǎo)下，通過項目組全體成員的協(xié)同努力，工程最終提前三3個月完工，并實現(xiàn)營業(yè)利潤率13.5%。
    在合同實施過程中，公司我們堅持“從管理中出效益”的信念，以ISO9002質(zhì)量體系的核心精神為指導(dǎo)，結(jié)合項目實際情況，逐漸建立了一套適合于本項目特點的質(zhì)量管理體系，從而為項目取得良好的經(jīng)濟效益經(jīng)營結(jié)果提供了基礎(chǔ)保障作用。
    作為該項目負責人，筆者對項目管理中質(zhì)量管理體系的重要性和優(yōu)越性有一些切身的體會和感悟，謹借此文與同行交流。
    下文著重就本項目質(zhì)量管理體系運行中我們體會較深的幾個方面作重點介紹。
    一、明確的職責分工和獎勵措施
    俗話說：沒有規(guī)矩無以成方圓。項目管理體系的運行也同樣依靠有效的組織設(shè)計和完整的規(guī)章制度，這就是我們通常說的《項目內(nèi)部管理制度》。
    首先，《內(nèi)部管理制度》應(yīng)使項目部每一成員明確知道自己在整個系統(tǒng)中處于什么位置、自己該做什么、要做的程序是什么、出了錯會有什么后果，；同時還要了解項目部其它人員或部門的職責，知道超出自己工作范圍的事情該找誰去解決。這樣，項目部就自然會形成一個既有分工又有合作的有機整體，這種聚合效應(yīng)是實現(xiàn)項目總體目標的根本保證。
    其次，要實現(xiàn)工期、成本和質(zhì)量的有效控制，必須使之與個人的經(jīng)濟收入掛鉤并有相應(yīng)的獎罰制度作保障，否則項目部的意圖很難得到真正地貫徹執(zhí)行。這一點應(yīng)是《內(nèi)部管理制度》的重中之重。比如，在本項目管理中，為了控制材料成本，在每個階段性施工開始之初，項目部將經(jīng)過測算后確定的定額指標（一般包括油料定額、主材定額、當?shù)厝斯べM總額包干等）下達給各隊，實行浪費罰款節(jié)余提成的經(jīng)濟獎懲辦法，并配合以適當?shù)男姓土P制度，促使項目組每一成員都來關(guān)心各種資源的消耗情況，想方設(shè)法減少浪費，提高效率，這樣現(xiàn)場生產(chǎn)中逐步形成了人人關(guān)心成本、“邊算邊干”的工作作風，從而真正實現(xiàn)了項目部材料成本控制之目的。
    二、工作程序化
    工作的程序化程度是反映項目管理水平的重要指標。在實踐中，我們體會到：減少作業(yè)和管理工作的隨意性將使項目的運轉(zhuǎn)效率明顯提高。實現(xiàn)工作程序化要求項目經(jīng)理部從自身做起，并逐步影響要求和要求影響項目組其他成員按程序辦事，逐步養(yǎng)成規(guī)范的工作方法和程序。
    程序化的工作作風不僅能提高工作效率，而且有助于項目經(jīng)理部有效控制工程質(zhì)量和成本。比如，我們項目中對于材料采購的控制程序是：
    1、 現(xiàn)場施工隊長填寫材料需求申請單，簽字后報總工審批;
    2、 總工審核需求量后交后保隊核對庫存情況;
    3、 如果需要采購就由后保隊確定采購量，簽字后交項目經(jīng)理批準;
    4、 后保隊持單到財務(wù)借款采購，并辦理入庫手續(xù)；
    5、 施工隊須辦理出庫手續(xù)領(lǐng)用。
    上述程序看似復(fù)雜，但只要養(yǎng)成習慣，實際操作并不耽誤現(xiàn)場生產(chǎn)，相反還可以嚴格控制浪費、減少重復(fù)采購和盲目報銷的現(xiàn)象發(fā)生，同時使項目部及時了解材料采購狀況和控制工程成本。
    三、有效的控制方法
    按照滿意化原則制定了項目總體工作計劃和相應(yīng)的分部計劃后，更為重要的就是如何有效監(jiān)控計劃的落實，以便進行實施時地糾偏和調(diào)適。
    本項目在實施過程中，我們主要堅持以下原則或做作法：一切以書面記錄說話；堅持工程例會制度；系統(tǒng)有序的地文件管理。
    （一）一切以書面記錄說話。
    除了ISO9002質(zhì)量認證體系的要求外，F(xiàn)IDIC合同條款也同樣要求一切以書面記錄說話。因此，重視施工過程的書面記錄，實現(xiàn)責任的可追溯性是對國際承包項目管理的起碼要求。
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