眾所周知，制造業(yè)的成本控制是制造業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一，同時(shí)也是制造企業(yè)實(shí)施ERP的一大難點(diǎn)，本人通過(guò)對(duì)一家大型機(jī)械加工企業(yè)的ERP的實(shí)施過(guò)程中對(duì)成本管理的做了一些探索，在此作一簡(jiǎn)單介紹。
    這是一家機(jī)械加工企業(yè)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美，享有盛譽(yù)，在同行中居于領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位。其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要在于產(chǎn)品有著非常良好的性?xún)r(jià)比，深受世界各國(guó)用戶(hù)的歡迎，在市場(chǎng)上的占有率非常之高。但就是這樣行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)，其管理上仍然存在許多問(wèn)題。沒(méi)有實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)信息化管理企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使其成本核算滯后、不準(zhǔn)確，造成老板實(shí)際上不知道準(zhǔn)確的成本是多少，心里邊只有一個(gè)概略的大數(shù)，在多次國(guó)外投標(biāo)競(jìng)價(jià)時(shí)，面對(duì)來(lái)自國(guó)內(nèi)外廠(chǎng)商的壓價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，快速準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)往往成為制勝的關(guān)鍵，而不能快速地獲得成本數(shù)據(jù)使老板深感頭疼，為此丟了不少生意。痛定之后，經(jīng)多方考察，老板決定在企業(yè)中推行ERP系統(tǒng)，而系統(tǒng)的一個(gè)重要的目標(biāo)就是要實(shí)現(xiàn)全面的成本管理。因此，我們得以到該企業(yè)與客戶(hù)進(jìn)行溝通交流，在交流過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的產(chǎn)品品種多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所用物料品種多達(dá)十萬(wàn)余種，而企業(yè)管理手段相當(dāng)原始，基礎(chǔ)管理薄弱，存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料不全、物料名稱(chēng)規(guī)格不清、材料定額、工時(shí)定額不準(zhǔn)等等，要實(shí)現(xiàn)全面的成本管理相當(dāng)困難。
    面對(duì)這些問(wèn)題，我們和企業(yè)老板進(jìn)行了坦誠(chéng)的溝通，將我們了解到的現(xiàn)狀和問(wèn)題與老板進(jìn)行了深入的交流與溝通。通過(guò)這親反復(fù)多次的溝通與交流，我們與企業(yè)達(dá)成下述共識(shí)：
    實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)全成本管理的分三步走，即：
    第一步，建立正確地產(chǎn)品成本核算體系，準(zhǔn)確地計(jì)算產(chǎn)品成本；
    第二步，建立先進(jìn)合理的成本控制體系，提出成本改善措施；
    第三步，建立成本預(yù)防、快速報(bào)價(jià)機(jī)制。
    成本核算
    在達(dá)成上述共識(shí)后，我們接下來(lái)與企業(yè)項(xiàng)目組成員開(kāi)展了以下幾個(gè)方面的工作：
    1、成本管理的基礎(chǔ)工作
    物料編碼、名稱(chēng)、規(guī)格的統(tǒng)一
    產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理
    工作中心、工藝路線(xiàn)、成本中心的確定
    成本期間、成本日歷的確定
    工時(shí)定額、材料消耗定額、輔料消耗定額、費(fèi)用定額確定
    以上幾項(xiàng)工作看來(lái)簡(jiǎn)單，以筆者多年來(lái)的的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，幾乎沒(méi)有企業(yè)可以很輕易地高質(zhì)量地完成這一工作。這家企業(yè)也存在這一問(wèn)題，由于以前手工管理資料不全，對(duì)其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理幾乎是從頭做起。設(shè)計(jì)BOM的資料與生產(chǎn)實(shí)際的加工裝配過(guò)程嚴(yán)重不符，幾乎不能用于指導(dǎo)生產(chǎn)。因而我們不得不到生產(chǎn)一線(xiàn)取提取產(chǎn)品BOM，甚至于拆開(kāi)部件用實(shí)測(cè)的方法得到產(chǎn)品的BOM數(shù)據(jù)。工藝路線(xiàn)的制定也存在這樣的問(wèn)題，由于企業(yè)有很多的急單，生產(chǎn)的調(diào)度組織相當(dāng)混亂，工人為了搶工完成計(jì)件工資任務(wù)，不按規(guī)定的工藝路線(xiàn)加工，而采用各種替代手段花樣百出，見(jiàn)縫插針式的進(jìn)行生產(chǎn)。這就造成工時(shí)消耗、材料消耗統(tǒng)計(jì)困難，難以正確地計(jì)算成本。因此，我們一項(xiàng)重要的工作就是規(guī)范加工路線(xiàn)、制定了急單的處理標(biāo)準(zhǔn)流程。工時(shí)、材料消耗等各種定額的制定也是一項(xiàng)重要的工作，一方面要通過(guò)實(shí)測(cè)獲得各種定額的參考數(shù)據(jù)，另一方面還要從目標(biāo)成本控制的角度提出定額的修正值。工作中心與成本中心的設(shè)定則與企業(yè)的績(jī)效考核單元有關(guān)，從ERP軟件的角度來(lái)講可以支持到機(jī)臺(tái)和個(gè)人的成本考核，但根據(jù)我們?cè)谠S多企業(yè)的實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，要一步到位到非常細(xì)節(jié)的考核層次建立成本中心，其可執(zhí)行性是很低的，在我們的積極建議下，ERP項(xiàng)目組建立了工段級(jí)的成本中心。
    2、成本核算體系的確定
    在做基礎(chǔ)工作的同時(shí)，采用什么樣的成本核算體系一直在爭(zhēng)論之中。國(guó)內(nèi)的企業(yè)大多傾向于采用實(shí)際成本法。我們的建議是無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實(shí)際成本法都是各有優(yōu)劣，ERP軟件對(duì)這兩種體系都支持。但根據(jù)我們的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，標(biāo)準(zhǔn)成本法由于成本數(shù)據(jù)穩(wěn)定，核算簡(jiǎn)便、便于決策

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