對(duì)于ERP軟件實(shí)施行業(yè)來(lái)講，項(xiàng)目管理是項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中最重要的部分。一般地來(lái)講，顧問(wèn)公司是乙方，客戶是甲方，長(zhǎng)期以來(lái)，形成了以客戶為主的強(qiáng)勢(shì)項(xiàng)目管理，造成顧問(wèn)公司被動(dòng)接受客戶的項(xiàng)目支配，不能充分發(fā)揮顧問(wèn)公司的長(zhǎng)處，從而對(duì)項(xiàng)目的成功上線形成諸多不利的影響，為改變這種局面，我提出項(xiàng)目管理要做到反客為主的觀點(diǎn)，以下是我對(duì)這一項(xiàng)目管理觀念的闡述。
    中國(guó)的一句俗話，叫做客隨主便，但是，我認(rèn)為顧問(wèn)公司在實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，要做到反客為主，如果顧問(wèn)公司被客戶牽著鼻子走，處處順著甲方的要求做，就會(huì)形成以甲方為主的項(xiàng)目管理模式，不能發(fā)揮顧問(wèn)公司業(yè)務(wù)和項(xiàng)目管理的優(yōu)勢(shì)。為避免在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的重大偏差，顧問(wèn)公司應(yīng)該以項(xiàng)目管理作為首要實(shí)施要素，推進(jìn)項(xiàng)目的順利實(shí)施，在我看來(lái)，如何使項(xiàng)目管理做到反客為主，項(xiàng)目管理人員必須要著重把握重要和關(guān)鍵的實(shí)施環(huán)節(jié)。
    首先，我們必須要看到無(wú)論甲方還是乙方，都有一個(gè)共同的目的，就是把這個(gè)項(xiàng)目做好，對(duì)于甲方來(lái)講，實(shí)施ERP是一項(xiàng)目重大的工程，它必須投入相當(dāng)大的人力，物力，財(cái)力，它當(dāng)然希望通過(guò)ERP的實(shí)施提升企業(yè)的管理和效率。對(duì)于乙方來(lái)講，其目的更加明確，就是通過(guò)對(duì)客戶的ERP實(shí)施，為客戶提升管理和效率，獲得相應(yīng)的項(xiàng)目報(bào)酬。當(dāng)然，有共同的目的，并不意味項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，甲方和乙方?jīng)]有矛盾，矛盾肯定是有的，有些不成功的案例就證明這一點(diǎn)。我朋友實(shí)施的一個(gè)項(xiàng)目就中途而廢，他說(shuō)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中遇到很多困難，最后歸結(jié)到一點(diǎn)，說(shuō)客戶根本就不愿意上這個(gè)項(xiàng)目，我最后和他說(shuō)了兩點(diǎn)，一是客戶不愿意上這個(gè)項(xiàng)目，比你損失得更大，你只是到了這個(gè)階段不付錢(qián)，不做而已，二是你和客戶的溝通有問(wèn)題，他沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，是你的錯(cuò)，而不是他的錯(cuò)。項(xiàng)目經(jīng)理要提前預(yù)估項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，如果一個(gè)項(xiàng)目根本不具備啟動(dòng)的條件，如客戶人員不齊，無(wú)關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目硬件條件不具備等等。人們常說(shuō)，好的開(kāi)始是成功的一半，對(duì)項(xiàng)目啟動(dòng)，項(xiàng)目管理人員要有充分的認(rèn)識(shí)，必須讓客戶認(rèn)識(shí)到具備什么樣的條件才能啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目，我的觀點(diǎn)是寧可讓項(xiàng)目推遲啟動(dòng)，也不要在條件不成熟的情況下啟動(dòng)一個(gè)項(xiàng)目。
    系統(tǒng)是死的，人是活的，系統(tǒng)應(yīng)用得如何，最終取決于客戶人員的素質(zhì)和責(zé)任心，在我看來(lái)，項(xiàng)目管理的核心是人員的管理，針對(duì)這一點(diǎn)，要充分利用甲方的人力資源，我總結(jié)了一下，甲方的人力資源，有兩類人員，一類是不直接參與項(xiàng)目具體的事務(wù)，管理類的人員，如總經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理，各部門(mén)的部長(zhǎng)等，二類是參與此項(xiàng)目具體事務(wù)的人員，如關(guān)鍵用戶，項(xiàng)目數(shù)據(jù)整理，系統(tǒng)數(shù)據(jù)錄入人員等。這兩類人不是孤立的，而是互為影響的，不能完全采用對(duì)領(lǐng)導(dǎo)就燒香，對(duì)下屬就開(kāi)槍的做法，如果這兩類人關(guān)系處理得好，項(xiàng)目推進(jìn)就比較容易。如果不注重人際關(guān)系的處理，特別是對(duì)項(xiàng)目有重要影響人物的關(guān)系，這方面關(guān)系處理得不好，就會(huì)形成做事不依東，累死都無(wú)功的結(jié)果。例如，在ERP項(xiàng)目實(shí)施中都遇到有甲方人員繞過(guò)項(xiàng)目組直接向上級(jí)反映問(wèn)題的情況，此類問(wèn)題無(wú)非是顧問(wèn)講得不詳細(xì)，沒(méi)有結(jié)合業(yè)務(wù)來(lái)講，顧問(wèn)個(gè)人作風(fēng)等等，在我實(shí)施的項(xiàng)目中，甲方領(lǐng)導(dǎo)就在會(huì)上提出來(lái)這類問(wèn)題，那么我們?nèi)绾蝸?lái)化解這類的危機(jī)，我沒(méi)有直接回答反映問(wèn)題是否存在、正確，我當(dāng)時(shí)是這樣表述的：“首先，我很抱歉沒(méi)有收到這類的問(wèn)題，直到現(xiàn)在才知道，但是我們要明確項(xiàng)目組正確反映問(wèn)題的渠道，有問(wèn)題首先是向甲乙方的項(xiàng)目經(jīng)理反映，如果甲乙方的項(xiàng)目經(jīng)理也不能解決的，會(huì)向上一級(jí)的項(xiàng)目總監(jiān)和ERP領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)反映，繞過(guò)項(xiàng)目組反映問(wèn)題，就如同一個(gè)公司主管或經(jīng)理下面的人員直接向總經(jīng)理或公司最高領(lǐng)導(dǎo)越級(jí)反映問(wèn)題，這樣導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果就是，公司主管或經(jīng)理就形成一個(gè)擺設(shè)，總經(jīng)理或公司最高

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