摘要：研發(fā)管理工作能否做好，不僅關(guān)系到一個(gè)企業(yè)的興衰，從更高的層面來看，更會(huì)影響一個(gè)民族的強(qiáng)盛，現(xiàn)今中國從各個(gè)層面都大大力倡導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，在這個(gè)時(shí)候，我們來探討研發(fā)管理最佳實(shí)踐相信具有一定有更大的現(xiàn)實(shí)意義。
這個(gè)問題讓我思考了幾年，到底中國的企業(yè)以什么樣的規(guī)律及方式來完成研發(fā)能力的提升,研發(fā)管理如何成為不是制約公司發(fā)展瓶頸。
當(dāng)今企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已變的越來越來激烈，從IT產(chǎn)業(yè)到傳統(tǒng)的裝備制造產(chǎn)業(yè)無一幸免。在這樣高度競(jìng)爭(zhēng)社會(huì)里，如何保持企業(yè)在本行業(yè)的領(lǐng)先水平，唯有在不斷的原創(chuàng)技術(shù)創(chuàng)新過程基礎(chǔ)上，不斷在產(chǎn)品的成本、上市速度、技術(shù)性能、質(zhì)量方面不斷的螺環(huán)式上升，從而適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。而這種競(jìng)爭(zhēng)也將伴隨著企業(yè)規(guī)模的不同，不斷推動(dòng)著流程、組織形態(tài)、研發(fā)方法及IT平臺(tái)來適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)變化，這種互動(dòng)，將一直伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，當(dāng)哪一天，我們忽視了這種互動(dòng)，企業(yè)的危機(jī)將很快到來。
產(chǎn)品的成本、上市速度、技術(shù)性能、質(zhì)量是企業(yè)管理永遠(yuǎn)關(guān)心的話題，而這種外部競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力最終體現(xiàn)形式,為了打造這種競(jìng)爭(zhēng)力，需要公司的所有核心流程及支撐流程的部門去參與。這所有部門里對(duì)四個(gè)方面的因素影響最大就是是研發(fā)部門，所以說研發(fā)部門一定是公司的核心。而縱觀改革開放的幾十年里，中國企業(yè)在研發(fā)方面都積累有限，因此研發(fā)管理中借鑒的經(jīng)驗(yàn)比較少，而這時(shí)靠企業(yè)自己摸索，進(jìn)展往往比較慢。但是隨著企業(yè)快速的成長(zhǎng)，研發(fā)工作愈
來愈變成公司的短板，如果這根短木板不加強(qiáng)，將一直制約公司的發(fā)展。
從上世紀(jì)80年代到至今，中國的企業(yè)在管理方面一直探索，尤其是研發(fā)管理方面，這方面比較有代表的是華為公司，從華為的研發(fā)實(shí)踐來看，我認(rèn)為應(yīng)劃分這三個(gè)階段：第一階段稱其為“簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開發(fā)”，第二階段稱其為“集成產(chǎn)品開發(fā)”，第三階段稱其為“價(jià)值鏈產(chǎn)品開發(fā)”。
第一階段(1990年至1996年)：簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開發(fā)
特點(diǎn)：市場(chǎng)為主，研發(fā)為輔
這一階段最大的特點(diǎn)，就是抓機(jī)會(huì)，在機(jī)會(huì)的牽引下，研發(fā)如何在最短的時(shí)間內(nèi)拿出產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，這也是這一階段的研發(fā)主旋律。這個(gè)時(shí)期特點(diǎn)是有些產(chǎn)品做的好，有些產(chǎn)品做的不好，普遍是產(chǎn)品的返修率比較高，在公司直接干預(yù)下，有些項(xiàng)目進(jìn)度可以保證，但有些項(xiàng)目在資源關(guān)注度不夠時(shí)，進(jìn)度就很難保證了。
為什么這個(gè)階段的華為還可以不斷的發(fā)展?
雖然當(dāng)時(shí)研發(fā)管理比較粗放式，但能維持的最關(guān)鍵的問題是，公司有足夠的利潤(rùn)支撐因管理不到位而導(dǎo)致的很多問題，也就把很多管理問題掩蓋了，但這種狀態(tài)一定不是一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。就如同人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展與環(huán)境之間的問題，當(dāng)以犧牲環(huán)境為代價(jià)換得GDP的發(fā)展，往往是持久不了的。
第二階段(1996年至2005年)：集成產(chǎn)品開發(fā)
特點(diǎn)：市場(chǎng)與研發(fā)有機(jī)融合 生產(chǎn)與研發(fā)有機(jī)融合 中試與研發(fā)有機(jī)融合
隨著公司的規(guī)模，網(wǎng)絡(luò)層次、海外市場(chǎng)及產(chǎn)品越來越多的問題的不斷壓力下，開始認(rèn)識(shí)到如何系統(tǒng)化的開發(fā)產(chǎn)品，如何以生命周期來看待一個(gè)產(chǎn)品，成為很多人共同期待的一個(gè)方向，為此很多研發(fā)人員從自己的個(gè)案出發(fā)，說出原有模式的弊端，提出種種建議，但是如何系統(tǒng)化的開發(fā)產(chǎn)品，公司沒有一個(gè)人有完整的方法論，在國內(nèi)找一圈后，發(fā)現(xiàn)實(shí)在沒有可借鑒的，只好與國外咨詢公司聯(lián)系，在經(jīng)過多家對(duì)比后最終選擇IBM做為合作伙伴。
這時(shí)公司上上下下開始強(qiáng)調(diào)如何通系統(tǒng)的方法來看待產(chǎn)品的開發(fā)，而不是片面的理解研發(fā)，也就是這個(gè)時(shí)候，研發(fā)部門開始形成以系統(tǒng)工程為核心的IPD研發(fā)模式。
第三階段(2005年至2007年)：價(jià)值鏈產(chǎn)品開發(fā)
特點(diǎn)：市場(chǎng)、研發(fā)