快速有效的提升企業(yè)研發(fā)水平，為企業(yè)的發(fā)展提供充分的動(dòng)力，甚至成為企業(yè)領(lǐng)先的核心競(jìng)爭力，是目前許多中國企業(yè)的迫切要求。獲得提升至少需要兩個(gè)必要條件，就是方法和實(shí)踐。正確恰當(dāng)?shù)姆椒ɑ蛘咄緩娇梢允沟眉寄芴嵘倪^程少走彎路、事半功倍，例如目前比較流行的IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))模式、CMMI、6西格瑪、PMBOK(項(xiàng)目管理知識(shí)體系)等等，這些均為成熟的管理(相關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域)模式，已經(jīng)為業(yè)界很多優(yōu)秀公司采用并證明為行之有效，如果沒有這些成熟的管理模式，可以想象我們會(huì)在黑暗中進(jìn)行更長時(shí)間的艱辛摸索;但是好的途徑卻無法代替長期的努力和積累，僅僅理解上述方法并且也有實(shí)施的欲望，期望一蹴而就、達(dá)到立竿見影的效果，確是不現(xiàn)實(shí)的。這就好比有人喜歡李小龍的功夫，假設(shè)現(xiàn)在忽然得到了李小龍練功的方法，就按照其法練習(xí)，但是卻不能指望明天就可以成為另一個(gè)李小龍。
在歷經(jīng)了若干研發(fā)管理咨詢項(xiàng)目后，我感到很多企業(yè)(尤其是研發(fā)管理者)會(huì)有或多或少的樂觀認(rèn)識(shí)——期望通過咨詢很快獲得明顯的效果，否則就會(huì)認(rèn)為目前推行的方法無效而去嘗試另一種的方法。一種方法是否有效，是從實(shí)踐了該方法的項(xiàng)目結(jié)果中獲悉的，CMM/CMMI在正式評(píng)估時(shí)評(píng)估師會(huì)審查實(shí)施新體系的若干有代表性的項(xiàng)目去判斷是否達(dá)到某一級(jí)別，而不是僅僅看看定義的過程文檔，所以其過程改進(jìn)時(shí)間長得甚至超過兩年(畢竟需要研發(fā)項(xiàng)目完整的驗(yàn)證已經(jīng)定義好的過程，還有某些公司迫切需要為了應(yīng)付評(píng)估而補(bǔ)文檔的時(shí)間)。
那么一個(gè)企業(yè)研發(fā)水平的提升，為什么需要“超過想象”的時(shí)間才會(huì)獲得效果?是否會(huì)存在什么訣竅使我們幾乎不付出任何代價(jià)就可以在短期內(nèi)獲得預(yù)期的收益呢?為了回答上述問題，我們可以根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理的特點(diǎn)，從幾個(gè)要素來進(jìn)行分析，盡管這些要素是零散的，但是足以管中窺豹，了解全貌。
文化和組織。研發(fā)管理體系的變革，無論采取疾風(fēng)暴雨的激進(jìn)方式，還是“潤無細(xì)無聲”借以潛移默化，終究是要對(duì)公司文化、組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相當(dāng)?shù)恼{(diào)整。當(dāng)遭遇變革帶來的不確定性時(shí)，許多人會(huì)由于自己影響力、控制力的改變、專業(yè)技術(shù)的喪失、需要學(xué)習(xí)新的技能等原因而對(duì)變革產(chǎn)生觀望或者抵觸的態(tài)度。為了獲得大家由衷認(rèn)同并參與到變革中來，需要進(jìn)行大量的宣灌學(xué)習(xí)、組織動(dòng)員，輔以必要的績效激勵(lì)措施。此外，我們?cè)跇?gòu)建一支研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)不單是追求團(tuán)隊(duì)的組成多么全面、具備多么高端的技術(shù)、甚至為數(shù)多么眾多，最重要的是這支團(tuán)隊(duì)的工作效率——從組建初期的好奇、發(fā)展為矛盾和懷疑、再到規(guī)范化和相互信賴、融為一體，最終發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的巨大能力，必然需要一個(gè)長期磨合的過程，這是產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)的特征所決定的，有別于簡單重復(fù)的體力勞動(dòng)。
技術(shù)/技能。運(yùn)作良好的研發(fā)管理體系可以不斷促使研發(fā)人員提高技術(shù)水平，使“不同的人做好同樣的事情”，避免產(chǎn)品研發(fā)過分依賴少數(shù)骨干。提升技能的途徑主要是進(jìn)行有計(jì)劃有針對(duì)性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，對(duì)以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)并對(duì)未來的工作提供借鑒，這種培訓(xùn)和共享機(jī)制從建立到發(fā)揮其作用，同樣需要一段時(shí)間。我發(fā)現(xiàn)有的公司盡管建立了相關(guān)制度，很短時(shí)間的積累無法起到真正的效果，結(jié)果是這些做法被看成無效而廢止了。
平臺(tái)。為了滿足服務(wù)于不同需求的客戶，一個(gè)公司往往不可能憑借一款產(chǎn)品包打天下，而是有選擇的推出一系列的產(chǎn)品。從頭開發(fā)每款產(chǎn)品無疑是低效和浪費(fèi)的，很自然會(huì)想到通過重用來解決這個(gè)問題。最高層次的重用就是平臺(tái)化開發(fā)，即建立包括通用技術(shù)要素、整體架構(gòu)在內(nèi)的產(chǎn)品平臺(tái)，進(jìn)而由此疊加不同的功能特征，形成最終的產(chǎn)品。想從平臺(tái)化開發(fā)中獲得最大的收益，關(guān)鍵是平臺(tái)的定位，即被建立的平臺(tái)適用范圍是什么，可以