由于多方面原因，我們在生產(chǎn)、研發(fā)、售后等各個方面都還沒有很強有力的規(guī)范，沒有很嚴格的流程管理，特別是在成本控制上還是處于粗放型管理狀態(tài)。08年底，老總就要求由研發(fā)部推動，生產(chǎn)部共同參與，對產(chǎn)品的成本進行詳細的統(tǒng)計分析。09年初，在老總的組織下，銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理和我一同對我們現(xiàn)有的產(chǎn)品成本進行分析。結(jié)果讓大家歡心且遺憾，歡心在于我們看到了巨大的成本削減空間(約占總生產(chǎn)成本10%)，如能按照初步計劃執(zhí)行，能夠控制下來的成本相當(dāng)于09年利潤指標的10%了;遺憾在于我們?nèi)ツ隇槭裁礇]有投入精力去研究并推動成本控制?
現(xiàn)場分析發(fā)現(xiàn)，這些成本控制的任務(wù)大部分(81%)需要研發(fā)部來推動執(zhí)行。研發(fā)部的同事們，鄭重的拜托各位，對成本控制要嚴格把關(guān)，對于我們的成本控制計劃要大力支持，我們的成本控制可能直接等于一個?00萬的單子所帶來的利潤。
生產(chǎn)部提供了幾十張的報表，為我們的成本分析提供了基本數(shù)據(jù)，整理這些數(shù)據(jù)非常辛苦，感謝生產(chǎn)部經(jīng)理和各位同事。
這些數(shù)據(jù)的分析過程引發(fā)了我對2方面問題的思考。
1、為什么有10%的成本降低空間?
2、在產(chǎn)品的整個生命周期中成本如何分布，成本可控因素如何分布?
3、各階段如何控制成本?特別是研發(fā)階段如何保證進度又合理控制成本?
問題一、我們的產(chǎn)品為什么會有10%的成本降低空間?研發(fā)階段是不是履行到成本控制的義務(wù)了?
如上圖所示，我們將可控成本因素進行歸類，主要有：改進設(shè)計、更改設(shè)計方案、物料成本降低、改換部件。我們對A、B、C三個產(chǎn)品進行詳細至元件級別的統(tǒng)計，得出的結(jié)論很是接近。
1、 改進設(shè)計可產(chǎn)生接近50%的成本控制比例。這在我們結(jié)構(gòu)設(shè)計和控制系統(tǒng)設(shè)計上體現(xiàn)很明顯。我和B產(chǎn)品的設(shè)計人員在周二對B產(chǎn)品的零件逐個分析，結(jié)論是可以通過修改設(shè)計將加工費降低到原來的80%。當(dāng)然，這會產(chǎn)生很龐大的修改工作量。律工在周六提醒我，A產(chǎn)品的電源模塊可以重新設(shè)計，這使控制系統(tǒng)成本降為原來的82%。
2、 更換設(shè)計方案是從根本上顛覆原來的實現(xiàn)方案。比如原來的D產(chǎn)品制造成本是2000，現(xiàn)在推翻重來的生產(chǎn)成本是1000。
3、 我們很多部件是需要外購的，并且這些部件在整個產(chǎn)品中所占的比重也很大，根據(jù)市場變化和產(chǎn)品更新，更換新的部件會大幅度降低成本。標配電腦就是一個非常顯著的例子，原來5000元的筆記本，現(xiàn)在3500元就可以買到。
4、 物料成本降低主要指元器件、加工材料等降價。
改進設(shè)計導(dǎo)致的成本降低最為可觀，并且這部分的成本相當(dāng)大的比例是在第一版設(shè)計階段就可以控制的，比如將某一零件有特別復(fù)雜的加工面改為簡單加工面，可能直接降低50%的加工費。這部分需要在設(shè)計階段就嚴格把關(guān)。
更改設(shè)計方案是不得已情況下才執(zhí)行的。要用新的方案需要把原來的方案推倒重來，導(dǎo)致工作量繁重是一方面，更重要的是新方案需要時間進行可靠性、穩(wěn)定性、可行性的論證。所以，我們在設(shè)計階段對于方案的確定要慎之又慎。下面舉兩個例子：1、A部件。2、B控制器。
A部件原來的方案采用玻璃筒，并且對底座有眾多功能要求，比如調(diào)整水平、調(diào)整高度，兼容攝像機等，導(dǎo)致幾方面的問題：1、設(shè)計過于復(fù)雜，加工費昂貴，制造難度大。2、玻璃筒不方便運輸，發(fā)貨非常麻煩。
B控制器原來的方案有幾方面的缺陷：1、使用過多未驗證的功能模塊。2、整體功能定位過于強大，設(shè)計過程很難把握。3、和原有的資源不相兼容。這些原因最后直接導(dǎo)致第一版B控制器設(shè)計失敗.
一個項目的設(shè)計思路、原理圖、功能框圖確定下來后，產(chǎn)品的成敗基本就確定下來了，產(chǎn)品