華為公司在IBM咨詢(xún)顧問(wèn)帶領(lǐng)下，對(duì)華為公司的產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對(duì)項(xiàng)目管理體系也進(jìn)行了細(xì)致梳理，下面對(duì)華為公司的研發(fā)項(xiàng)目管理特點(diǎn)進(jìn)行比較詳細(xì)的介紹。
1、 基于流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理
華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結(jié)構(gòu)化流程來(lái)指導(dǎo)，如產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)活動(dòng)。
產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目是企業(yè)最常見(jiàn)的一種項(xiàng)目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，以LPDT(產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo))管理項(xiàng)目工作。
華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概略圖，給人一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全貌，因?yàn)榭梢宰龀上罂ㄆ粯臃旁诳诖镫S時(shí)可以拿出來(lái)學(xué)習(xí)，所以給起了名字—產(chǎn)品開(kāi)發(fā)袖珍卡。
因?yàn)樾湔淇ㄔ谥笇?dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面還不足于具體化、可操作，所以針對(duì)袖珍卡的每個(gè)階段又進(jìn)行了展開(kāi)，制作了階段流程圖，針對(duì)流程圖中每項(xiàng)活動(dòng)描述了活動(dòng)含義，針對(duì)項(xiàng)目文檔，制作了文檔的模板。
按照IBM咨詢(xún)顧問(wèn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，和原來(lái)華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行對(duì)比，其中一項(xiàng)比較大的差別是：概念階段和計(jì)劃階段明顯比原來(lái)的流程周期長(zhǎng)，更加重視概念階段對(duì)產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計(jì)劃階段對(duì)技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域?qū)嵤┓桨傅闹贫?，后?lái)華為公司經(jīng)過(guò)幾個(gè)PDT項(xiàng)目的驗(yàn)證，反而整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計(jì)劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段，導(dǎo)致開(kāi)發(fā)和驗(yàn)證階段周期加長(zhǎng)，反而導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)周期加長(zhǎng)。
因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目，是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的項(xiàng)目管理，LPDT帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要接照公司定義的流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。
2、 對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施端到端的管理
有些企業(yè)中，由于對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有實(shí)施端到端的管理，出現(xiàn)了許多問(wèn)題，如有個(gè)醫(yī)藥企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成了，要去銷(xiāo)售了才發(fā)現(xiàn)注冊(cè)工作還沒(méi)有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是串行的，一個(gè)部門(mén)傳遞至另外一個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)保證部門(mén)利益最大化而導(dǎo)致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度延遲。等等現(xiàn)象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項(xiàng)目的特征。
在華為公司，“端到端”在IBM顧問(wèn)引入后，是非常常見(jiàn)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，它提示我們做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過(guò)項(xiàng)目活動(dòng)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。就是說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門(mén)的工作，而且需要其他部門(mén)參與形成跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)才能完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，保證市場(chǎng)的需求。
為了完成最終的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標(biāo)，我們需要市場(chǎng)人員的參與(提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等)、銷(xiāo)售部門(mén)參與(銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及銷(xiāo)售渠道建立等)、注冊(cè)部門(mén)參與(注冊(cè)方案制定及實(shí)施)、技術(shù)部門(mén)參與(產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現(xiàn)及目標(biāo)成本達(dá)成等)、制造部門(mén)參與(產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測(cè)試設(shè)備開(kāi)發(fā)等)，等等，只有各個(gè)部門(mén)參與了，我們說(shuō)才是完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)，丟三落四、顧此失彼開(kāi)發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理。
為了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目“端到端”目標(biāo)，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員是跨功能部門(mén)組成的，項(xiàng)目經(jīng)理是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。
3、 建立跨部門(mén)的項(xiàng)目管理模式
在IBM咨詢(xún)引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調(diào)人，由于項(xiàng)目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開(kāi)