大部分的IT集成企業(yè)處于客戶和強勢的大型生產(chǎn)廠商之間。資金缺乏，人員不足，長期處于求生存的位置，且隨著國內(nèi)大型IT服務(wù)企業(yè)的崛起和國外IT服務(wù)商的進入，留給國內(nèi)IT集成企業(yè)的空間越來越窄，企業(yè)必須更快吸收新技術(shù)以及新的管理手段才能立于不敗之地。然而，目前大部分IT集成企業(yè)雖然對新技術(shù)、新產(chǎn)品有了足夠的重視和投入，但在管理方面卻還沒有意識到其問題的嚴(yán)重性，特別是其技術(shù)部門的改革更是遠遠落后。
IT集成企業(yè)的業(yè)務(wù)模式完全是一個項目化的業(yè)務(wù)模式，其工程滿足項目定義的臨時性、產(chǎn)品的獨特性、服務(wù)或成果逐步完善的特征。而大部分的IT集成企業(yè)的管理架構(gòu)還是停留在生產(chǎn)型企業(yè)的職能型管理架構(gòu)，管理模式無法適合項目化的業(yè)務(wù)模式。本文結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗，介紹如何更快、更好地從技術(shù)團隊開始一步步導(dǎo)入項目管理理念，推廣項日管理在lT集成企業(yè)中的應(yīng)用。
一個新的管理模式的導(dǎo)人，首先要得到企業(yè)高層的認(rèn)可，從管理架構(gòu)開始進行改革，為了減少對整個組織的影響，盡快使項日管理的方法得到認(rèn)可，可以從技術(shù)部這個項目密集的部門開始實施改革，通過改革前后的對比推動整個公司的傘面改進。一方面，技術(shù)部經(jīng)理對本部門的改革不牽涉到整個公司的其他部門，減少阻力;第二，通過優(yōu)化技術(shù)部內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)，在不增加專職人員，如專職項目經(jīng)理，而采用挑選合適的工程師，賦予其項目經(jīng)理的角色這種形式來挖掘內(nèi)部潛力;第三，技術(shù)部經(jīng)理也有足夠的權(quán)力來掌控本部門改革的進程，從概念的培訓(xùn)、人員的變動到全面推廣等逐步推進。下面就狂技術(shù)部中如何選擇合適的組織架構(gòu)、挑選合適的項日經(jīng)理、建設(shè)項目團隊以及多個項目的協(xié)調(diào)這兒個必須解決的關(guān)鍵問題進行一些簡要的討論。
合適的組織架構(gòu)。傳統(tǒng)的IT集成企業(yè)的技術(shù)團隊采用智能型的組織架構(gòu)，技術(shù)部一一般分成服務(wù)器及操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)通訊、網(wǎng)絡(luò)安全、綜合布線、軟件開發(fā)等多個部門，擔(dān)負(fù)著售前技術(shù)交流、方案提交及售后的項目實施、項目維護等工作。
企業(yè)常年同時管理多個項目，多個處于不同項目階段的項目同時進行，技術(shù)團隊成員在同一時間會分屬多個項目，團隊成員及其時間的分配、協(xié)調(diào)隨著項目的增多、團隊成員的增多，變得越來越困難。傳統(tǒng)的職能型組織形式中，技術(shù)部經(jīng)理作為唯一核心，既要安排團隊成員到各個項目中，又要負(fù)責(zé)與銷售團隊等公司內(nèi)部的溝通，還要負(fù)責(zé)與客戶的交流，各種角色的過分集中，使得技術(shù)部經(jīng)理忙于處理日常事務(wù)，根本無暇考慮整個技術(shù)團隊如何配合公司的戰(zhàn)略發(fā)展。其后果就是無法集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)，技術(shù)隨著業(yè)務(wù)不斷飄移，公司慢慢沒有了核心競爭力。
更合適的做法是導(dǎo)入弱矩陣的組織架構(gòu)，在工程師中挑選適合的人員，定義項目經(jīng)理的角色。把項目的具體時間安排、與銷售團隊等的內(nèi)部溝通及與客戶的溝通這嶼13常的職能賦予項日經(jīng)理，技術(shù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)技術(shù)部的戰(zhàn)略發(fā)展、多個項目的總的目標(biāo)定義與協(xié)調(diào)等職能。
技術(shù)部導(dǎo)人弱矩陣的組織架構(gòu)既有利于技術(shù)部經(jīng)理回歸技術(shù)戰(zhàn)略、人員發(fā)展、培訓(xùn)等職能;同時，由于有r專門的項日經(jīng)理角色，提高了工程師對項目的責(zé)任心，對項目的時間、進度等等的監(jiān)控更加地細致.也滿足了企業(yè)越來越提倡服務(wù)導(dǎo)向，提高客戶滿意度的需求，項目團隊與客戶的溝通也更加順暢。
挑選合適的項目經(jīng)理。弱矩陣的項目經(jīng)理是非專職的，實際操作是在工程師團隊中挑選合適的人員，賦予相應(yīng)的角色。可選擇范圍較小，需要很好的定義、評估對該項目經(jīng)理角色的需要，才能使項目化管理不至流于形式。
根據(jù)實際需要.項目經(jīng)理角色的勝任力特征可以歸納為如下的五個方面：個性魅力，應(yīng)變能力。大局觀