幾年來(lái)，我接觸過(guò)很多的中國(guó)企業(yè)，為他們提供研發(fā)管理的咨詢和培訓(xùn)服務(wù)。這些企業(yè)借助中國(guó)改革開(kāi)放的東風(fēng)，在各自的領(lǐng)域內(nèi)取得了很多的成就。其中不乏著名企業(yè)，如海信集團(tuán)、一汽集團(tuán)、廣東美的電器、清華同方威視、西門子汽車電子、東軟集團(tuán)、東軟飛利浦、比亞迪、山特電子、德國(guó)西諾德、步步高等在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上已經(jīng)取得很大成績(jī)并聲名遠(yuǎn)播的企業(yè)。同時(shí)也有在某一特定細(xì)分領(lǐng)域排名前列并快速成長(zhǎng)的企業(yè)，如手機(jī)企業(yè)宇龍通信、志遠(yuǎn)信達(dá)和西可通信、衛(wèi)浴企業(yè)廈門建霖和海鷗衛(wèi)浴、百慕航材、百富科技(金融POS)、萬(wàn)迅自控(自動(dòng)化控制)、愛(ài)邦電氣(電力測(cè)量?jī)x器)、彩訊科技(軟件、移動(dòng)增值)、普析通用(電子分析儀器)、杭州虹軟(數(shù)碼多媒體軟件)、天源迪科(移動(dòng)業(yè)務(wù)軟件)、歐普照明(燈具)、華大智寶(IC、軟件)等等。除此之外，筆者還和很多的企業(yè)就“如何在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)高效的研發(fā)管理體系”進(jìn)行過(guò)深入的溝通和詳細(xì)的探討。這些企業(yè)絕大部分已經(jīng)在市場(chǎng)上找到了自己的定位：明白自己能向市場(chǎng)提供什么，自己能從市場(chǎng)獲得什么?但是隨著企業(yè)的發(fā)展，很多的企業(yè)也在對(duì)自身現(xiàn)有的管理模式特別是研發(fā)管理模式進(jìn)行著深刻的反思：在市場(chǎng)迅速變化的今天應(yīng)該如何提升或保持自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力呢?為了持續(xù)提升和保持自身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該如何提升自身的研發(fā)管理能力呢?
我認(rèn)為要提升企業(yè)的研發(fā)管理能力，首先應(yīng)該弄清楚企業(yè)所處的生命周期階段。因?yàn)椴煌纳芷陔A段，企業(yè)內(nèi)部所擁有的研發(fā)基礎(chǔ)不同，同時(shí)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求也不同。
經(jīng)典的企業(yè)發(fā)展理論告訴我們，一個(gè)企業(yè)的生命周期包括四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期。而作為一個(gè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在經(jīng)歷衰退期后必然會(huì)經(jīng)過(guò)一次蛻變而進(jìn)入下一個(gè)生命周期循環(huán)，其采用的最可能方式就是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
一般而言，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)首要考慮的問(wèn)題是如何將產(chǎn)品推向市場(chǎng)獲得現(xiàn)金回報(bào)，企業(yè)的焦點(diǎn)幾乎都集中于是市場(chǎng)與客戶。而內(nèi)部研發(fā)通常情況是無(wú)序的，無(wú)論用何種方式只要能將產(chǎn)品“搞定”即可，無(wú)人關(guān)注組織層面的積累。產(chǎn)品的成功基本依賴于懂技術(shù)的創(chuàng)始人、合作者或者技術(shù)骨干，這種模式卻不可復(fù)制。
成熟階段的企業(yè)，由于多年的發(fā)展，在技術(shù)、人員、資金等各方面都有所積累，并且在企業(yè)內(nèi)部也有意或無(wú)意地形成了一套相對(duì)穩(wěn)定的研發(fā)模式。如我曾經(jīng)合作過(guò)的那些知名企業(yè)。
衰退期企業(yè)，企業(yè)首要考慮的是如何盡早轉(zhuǎn)型以擺脫日漸不妙的頹勢(shì)。業(yè)務(wù)模式的重定位成為當(dāng)務(wù)之際，這時(shí)的研發(fā)因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式的不清楚而暫時(shí)失去方向。
那么成長(zhǎng)階段的企業(yè)在研發(fā)管理方面有何特點(diǎn)呢?成長(zhǎng)型企業(yè)面臨著怎樣的煩惱呢?我接觸的那些快速發(fā)展的企業(yè)為此提供了很好的分析依據(jù)和案例。當(dāng)然，作為某領(lǐng)域的領(lǐng)先企業(yè)，他們的成功經(jīng)驗(yàn)同樣值得借鑒。
這些企業(yè)由于成立的時(shí)間不長(zhǎng)，多則不過(guò)十年，少則兩三年;有些一開(kāi)始就立志做自己的品牌，而有的在經(jīng)過(guò)幾年的OEM后，也開(kāi)始向ODM或者OBM轉(zhuǎn)型。不管是哪種情況，這些企業(yè)在研發(fā)管理方面普遍表現(xiàn)出如下特征：
企業(yè)管理高層對(duì)于市場(chǎng)方向的把握比較準(zhǔn)確;
企業(yè)業(yè)務(wù)方向/模式相對(duì)單一，但正逐漸延伸產(chǎn)品領(lǐng)域，并提供更多的服務(wù)形式;
公司銷售規(guī)模、人員規(guī)模特別是研發(fā)人數(shù)、組織規(guī)模等隨業(yè)務(wù)擴(kuò)張而急速擴(kuò)張;
企業(yè)市場(chǎng)能力/銷售能力普遍較強(qiáng)，但內(nèi)部研發(fā)往往跟不上業(yè)務(wù)速度，導(dǎo)致研發(fā)項(xiàng)目延期較多;
某些非技術(shù)背景的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為研發(fā)往往處于“失控”狀態(tài)，因其不知如何參與研發(fā)工作;
由于公司業(yè)務(wù)規(guī)模/研發(fā)員工數(shù)量的膨脹，組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)跟不上速度，特別表現(xiàn)為，引入了很多人員，但公司效率卻未提高，反而不如創(chuàng)業(yè)初期;