頻頻爆發(fā)的房地產(chǎn)項目“質(zhì)量門”把開發(fā)商又一次送到輿論的風(fēng)口浪尖。
毫無疑問，開發(fā)商不會不懂得水泥標(biāo)號應(yīng)該是多少，也不會不懂得做完防水層后要干燥多少時間，并且應(yīng)該做多少次閉水試驗。然而趕著交房，故意降低成本或者由于管理不到位對于現(xiàn)場偷工減料不聞不問，才是質(zhì)量問題頻發(fā)的根源。
如果項目質(zhì)量要淪落到靠現(xiàn)場人員的經(jīng)驗、良心、責(zé)任感去保證，顯然太懸。說到底，項目管理一靠人，二靠機制。長遠(yuǎn)看必然要靠機制即管理系統(tǒng)，包括流程、制度、工作規(guī)范、關(guān)鍵節(jié)點控制等等，這就是我們通常所說的“項目管理”。那么應(yīng)該如何保證這些項目要素按照規(guī)范執(zhí)行呢?
項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在房地產(chǎn)業(yè)被概括為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“四控”指質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制;“兩管”指合同管理和信息管理; “一協(xié)調(diào)”指現(xiàn)場的各種綜合協(xié)調(diào)事宜。對于房企而言，最關(guān)鍵就是進(jìn)度、質(zhì)量和成本的平衡。
就像三角形的三條邊，成本、質(zhì)量、進(jìn)度這3大項目管理維度，挪動其中任何一條邊，另外兩條必然會發(fā)生變化。
四控兩管一協(xié)調(diào)
“如果你想要一個正邊三角形一直維持相對平衡的狀態(tài)，那么先前就要設(shè)定好，通過兩管一協(xié)調(diào)，讓它一直維持正邊三角形的狀態(tài)?！北本┱遭x策管理咨詢公司合伙人吳小燕說。
現(xiàn)實的情況并不讓人樂觀。且不說那些大型公共工程、大型住宅項目。我們國家6萬多家開發(fā)商，每年數(shù)以十萬計的項目在開工建設(shè)，其中絕大多數(shù)項目規(guī)模并不大，建設(shè)工期原本也是綽綽有余，但是其中很多項目仍然質(zhì)量問題頻出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙趕工。
“前松后緊”是很多房企項目管理中的致命傷。方案階段來回反復(fù)，進(jìn)度卡在某處耽誤很長時間，最后被迫壓縮施工周期，這成了很多房企的常態(tài)，而這樣的狀態(tài)必然帶來大量的質(zhì)量隱患。而且，趕工還要支付巨額的趕工費用，導(dǎo)致成本失控。一個正常工期在一年左右完成的項目，如果按照正常的進(jìn)度，通常前期方案設(shè)計應(yīng)該在1到2個月之間，而實際情況卻常常是很多項目在方案設(shè)計階段就要拖一年多，凸顯了房企在項目管理上的粗放化。然而，問題是這樣折騰來折騰去，并沒有太大的意義，很多時間都消耗在一些無謂的程序消耗之中。
如果把一個項目的進(jìn)度從后往前推，也許就會看得更清楚一點。一個項目如果要在12月31日交房，那就意味著6月31日必須要竣工，而要做到這一點，至少在1月1日的時候方案就要定下來，但是在很多房企，1月1日那天，方案是基本上無人操心的。這就是現(xiàn)狀。
“一方面是決策機制有問題，另一方面則是因為房企對自身管理能力和市場的判斷不清楚，猶豫不決，一定要等到最后必須拿出結(jié)論的時候才出方案，實際上10天拿結(jié)論和3天拿結(jié)論有多大差別?這期間的猶豫不決未必就是最好的方式?！眳切⊙嘣诮邮苡浾卟稍L時指出。
前期的問題導(dǎo)致“三邊工程”屢屢發(fā)生——邊設(shè)計、邊施工、邊報批。而這也是產(chǎn)生質(zhì)量問題的最主要的導(dǎo)火索之一。
“一些優(yōu)秀的企業(yè)對進(jìn)度具有非常明確的規(guī)定，比如開工、竣工、交房、施工圖什么時候一定要定下來、關(guān)鍵控制點是什么，然后開足馬力，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)去發(fā)力?！?吳小燕說。
這三者實際上也是個連環(huán)鏈條，關(guān)鍵在于要根據(jù)目標(biāo)將質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三條三角形的邊長設(shè)定清楚。
有一個很大的誤區(qū)是房企喜歡就質(zhì)量談質(zhì)量，或就進(jìn)度談質(zhì)量。實際上，我們現(xiàn)在看到的所謂為趕工而產(chǎn)生的質(zhì)量問題，真正需要解決的是工期的問題嗎?顯然沒有那么簡單。
舉一個記者了解到的現(xiàn)實例子，在這里我們且隱去其名字。這家房企開發(fā)一個6層樓的項目，樓盤建筑面