好的修改或者說變更流程應該是什么樣呢，我想隨便翻開任何一本軟件工程的書籍你都能看見大把的建議和介紹，我在這不像重復那些陳詞濫調，因為在我看來那些東西根本沒什么意義，如果一種方法可以奏效就不需要一而再再而三的被強調和推進，只有那些從基層就被深深抵觸的東西才需要強有力的灌輸方式呢。在我的心里，好的溝通方式只有一個，那就是從實際工作中脫胎而出的，簡單的說，就好像我們一開始不設置草坪上的路，然后讓行人們自己去踩，最后被踩出來的絕對是大家都最喜歡的路。當然這個踩路的過程是個痛苦的過程，不過好在是內部項目，最壞情況也不過完成延期，不會影響公司總體收入，更不會有人跳樓。
在這個建立流程的過程中，那些軟弱的程序員會被賦予更多的工作，我猜他本身可能就喜歡這種工作，有些書建議均衡工作量，我一點不支持這么做，如果一個人喜歡承擔工作，并愿意助人為樂，我們就應該給他表現(xiàn)的機會，這是一種人盡其用，但是要在這里告訴他的是，一旦工作忙起來之后他如果不能保證這個時間，那么可能沒有更多人會幫他，說這話的時候要委婉，但是要堅定，因為這樣才能避免某人一時心血來潮趕出匪夷所思的事情，當然，話說回來，即便如此還會有人義無反顧的去響應內部客戶的電話，那就隨他去好了。
流程的試驗期大概有2周左右，實際上一周左右就能看出端倪，有些人不知道怎么拒絕別人，于是被迫干了一些臨時性工作，但是隨著工作繁重程度的增加，他開始跟別人怒吼，并變得不那么和善。有些人一開始就非常有準備，知道哪些活是主管部門或者直屬上級指派下來的，于是按照心理的權重對提出的臨時變更需求進行處理。有些人則在任何時候都表現(xiàn)出一副，我確實不知道這個事情怎么做，您能不能通知我領導再讓我做的方式。
第一種人可以再以后工作中具有前臺豁免權，也就是說，不讓他和客戶打交道，只需要他在后面踏踏實實做好工作就好。
第二種人是最有潛質的，這些人以后可以專門去常駐客戶那搞需求，這樣不但能絕對不會讓別的部門說出對你部門不利的話，還可以讓很多事情事半功倍，一個會說話的人比十個會干活的人在溝通上更有用，尤其是那些有眼色又會干活的人。
第三種人是團隊中的潤滑劑，太多了不行，沒有也不行，這些人的作用很多，比如需要殺雞儆猴可以用他來開刀，雖然這么說可能不厚道，但是實際上，一個項目經(jīng)理工作中厚道，并不是必須得品格。
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