研發(fā)投入是一筆巨大的賭注。成功的企業(yè)能從中獲得豐厚的回報，持續(xù)推出成功的新產品或有效延續(xù)老產品的生命周期;反之，也有許多企業(yè)的研發(fā)部門默默無聞、其研發(fā)成果總是令人沮喪，導致公司逐步喪失競爭力。在眾多行業(yè)中，醫(yī)藥行業(yè)、化工行業(yè)、汽車行業(yè)、高科技行業(yè)等每年投入大量的資金用于研發(fā)活動。例如，在美國，制藥企業(yè)的研發(fā)投入占營業(yè)收入的12%或利潤的56%，通信設備制造商則將銷售收入的12%或利潤的400%用于研發(fā);在中國，盡管上述數據要低得多，但是領先企業(yè)或希望在全球業(yè)務競爭中獲得一席之地的公司正在逐步加大研發(fā)投入。
并非所有的投入都能取得良好的回報，一般來講，每7-10個創(chuàng)意最后僅有1個能獲得成功?！叭绾翁岣哐邪l(fā)投入的產出”成為一個至關重要的問題。然而，許多企業(yè)對如何管理好研發(fā)活動束手無策，或視研發(fā)為“黑匣子”而放任自流、或期待像管理生產線一樣管理研發(fā)活動，林林總總的管理方法不一而同。
翰威特研究發(fā)現，我們可以將有效的研發(fā)管理分為兩個緯度來觀察：一是如何做正確的事情，二是如何將事情做正確。前者涉及到研發(fā)戰(zhàn)略的制定及落實，后者涉及組織架構、研發(fā)業(yè)務流程和管理流程、資源投入(包括資金、設備及人員)，每一個方面都需要進行深入的思考。翰威特為某一高科技企業(yè)提供研發(fā)體系的管理咨詢服務時，我們與企業(yè)共同思考、分析和探討了這幾個緯度，并在相關緯度上針對該企業(yè)提出了進一步細化的問題。
有時候，問題即是答案。企業(yè)可以通過自我檢查，分析自身有待改善的方面，這就為解決問題奠定了基礎。通過跟蹤眾多企業(yè)的研發(fā)管理實踐，翰威特發(fā)現了一些常見的現象及問題，在此做一些初步總結并與大家分享和交流，也希望企業(yè)能引以為鑒，努力改進。
研發(fā)戰(zhàn)略及落地
缺乏清晰的研發(fā)戰(zhàn)略：研發(fā)工作是基于靈感而展開的而沒有連續(xù)性，大多數人不知道研發(fā)的中長期方向是什么(如技術路線圖、產品路線圖以及產品組合管理等)，企業(yè)沒有明確的標準來衡量和指引整個團隊的長期工作。
缺乏明確的實施規(guī)劃和管理體系：資源投向和業(yè)務布局是應急式的，缺少技術/產品平臺積累，對產品的質量體系、產品研發(fā)流程、研發(fā)管理流程等重視程度差，與此同時，在資源的分配方面也原則不明確。
組織架構及流程
組織架構不合理
多數企業(yè)未深入思考如何有效架構組織以符合企業(yè)的產品研發(fā)特性，包括研發(fā)類型(基礎研發(fā)、技術研發(fā)、產品應用研發(fā)、解決方案研發(fā)等不同類型)、研發(fā)驅動因素(知識變化速度、不同學科知識的相互依賴度、市場變化速度)，因此，經常不能采用合適的組織架構模式。另外，在組織架構中的角色分工模糊也是一個常見的問題，日常大量的具體研發(fā)工作會導致項目組的角色定位以及不同層級員工的職責變得模糊不清，從而致使整個部門的能力不能得到有效提升。
流程化管理有待加強
到目前為止，研發(fā)管理思想發(fā)展到了第四代，而對于國內大多數優(yōu)秀企業(yè)來講，還主要采用第二代或第三代管理模式。在當前的管理模式下，許多企業(yè)的研發(fā)活動成為了“孤島”，而不能貫通企業(yè)價值鏈(包括與其關系最緊密的營銷/銷售、采購、生產)，研發(fā)活動往往被“純粹技術化”，而產品的商業(yè)成功率、可制造性、客戶滿意度、對公司競爭地位的貢獻等因素未能被恰當地引入到對研發(fā)成效的衡量中。
人才管理
人才培養(yǎng)機制缺乏體系
隨著業(yè)務快速發(fā)展，研發(fā)工作的戰(zhàn)線變長，人員需求量變大;市場的發(fā)展和競爭態(tài)勢也要求企業(yè)擁有更多的高級人才，包括單一領域的高級人才、復合性技術管理人才、以及跨學科/跨領域的復合性技術人才。人才的缺乏往往成為企業(yè)進一步擴張的瓶頸，而企業(yè)