自20世紀(jì)50年代末開始，西方國家的R&D管理模式幾經(jīng)演變，目前已經(jīng)進(jìn)入第四代研發(fā)時代，這一變革推動了發(fā)達(dá)國家的技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。目前我國企業(yè)的R&D管理還處于不斷發(fā)展階段，深圳高新技術(shù)企業(yè)的實踐證明，研究并借鑒西方先進(jìn)R&D管理模式，建立以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)為主體，以R&D為戰(zhàn)略手段的企業(yè)自主創(chuàng)新體系，是提高我國企業(yè)R&D水平和產(chǎn)業(yè)競爭力的重要經(jīng)驗。
一、西方R&D管理模式的演變及其特征
根據(jù)開發(fā)環(huán)境以及組織和運作原則，美國學(xué)者菲利普A·勞賽爾、卡馬爾N·薩德和塔馬拉J·埃里克森把R&D管理劃分為三個時代。
1.第一代研發(fā)：直覺型(20世紀(jì)50年代末至60年代初)
20世紀(jì)30-50年代，西方發(fā)達(dá)國家由于技術(shù)、資金等資源豐富，加之政府的慷慨支持與投入，許多公司實施了所謂的“希望策略”，即雇傭高素 質(zhì)的科學(xué)家、工程師，為他們提供最好的設(shè)備、最優(yōu)的工作環(huán)境、足夠的研究自由，希望他們能夠獨立地創(chuàng)造新產(chǎn)品、新工藝，從而創(chuàng)造具有商業(yè)意義的成果——收益或市場份額。在此背景下，第一代R&D管理模式誕生了，即由科學(xué)家來組織管理，通過他們對研究項目的確定、實施，產(chǎn)生的重大科研成果或產(chǎn)品突破，為企業(yè)帶來可觀的利潤收益。最成功的案例是1939年Do Pont公司的化學(xué)家Wallace Carothers領(lǐng)導(dǎo)的科研組意外地發(fā)明了尼龍，在后來的50年里，尼龍為Do Pont贏得200億-250億美元的利潤。
在第一代研發(fā)管理中，R&D主體并沒有明確意識到作為“項目”的研發(fā)意義，對這類項目成功后會產(chǎn)生怎樣的影響也無充分的估計、或采取預(yù)先的措施。因此，R&D目標(biāo)十分模糊，對R&D的理解可謂“宿命論”的。其基本特征是：R&D主體具有獨立性、自主性，公司的技術(shù)未來很大程度上由R&D部門單獨決定，管理者很少提供指導(dǎo)意見，有時甚至根本不知道R&D的進(jìn)展情況。這是一種缺乏規(guī)劃和管理，無戰(zhàn)略框架的“放任式”管理。所以，第一代研發(fā)也可稱“直覺型”R&D管理模式。
2.第二代研發(fā)：目標(biāo)型(20世紀(jì)60年代至80年代末)
二戰(zhàn)結(jié)束后，世界經(jīng)濟(jì)、政治格局發(fā)生了急劇變化，工業(yè)化進(jìn)程加快了市場體系的形成，企業(yè)之間競爭加劇，資金、技術(shù)等各類資源愈來愈稀缺。企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)識到必須有效地進(jìn)行R&D管理，才能提高R&D的成功率和資源使用效率。此時，項目管理理論和方法已逐漸形成為一套行之有效的知識體系，其目標(biāo)導(dǎo)向的管理思想受到實業(yè)界的認(rèn)同和追捧。因此，20世紀(jì)60年代至80年代末期，R&D模式開始由第一代“直覺型”向第二代“目標(biāo)型”過渡。企業(yè)開始注意組織手段對R&D的重要作用，處理好R&D部門與其他職能部門的互動關(guān)系。在R&D流程上，由公司職能部門根據(jù)市場反映提出需求建議，R&D部門尋求滿足這種需求的設(shè)計方案，并關(guān)注R&D項目生命周期內(nèi)的成本、質(zhì)量和進(jìn)度，以及項目的不確定性、沖突和項目的執(zhí)行、控制等問題。
顯然，第二代研發(fā)管理者已經(jīng)認(rèn)識到R&D具有明顯的“項目”屬性，即目標(biāo)性、一次性、生命周期性、沖突性等。但他們還僅局限在單個項目層面上對其進(jìn)行孤立的個案管理，沒有從公司層面對項目乃至項目群進(jìn)行綜合管理。因而，盡管單個項目可能很有價值，但各類項目的集成或組合在戰(zhàn)略上可能并不適宜。第二代研發(fā)的基本特征是：企業(yè)開始關(guān)注R&D項目的投入產(chǎn)出分析，根據(jù)項目的目標(biāo)進(jìn)行