產(chǎn)品周期和研發(fā)周期還有整個的投資周期都有關聯(lián)，不同行業(yè)情況不一。不僅是配置資源，整個管理模式都不一樣。產(chǎn)品生命周期確定對整個組織有著巨大影響。比如說原來做膠卷，生命周期非常長，整個管理模式是非常緩慢的，保證不出錯?，F(xiàn)在做數(shù)碼，以柯達為例，做數(shù)碼相機是半年一個周期，這種情況下要求整個組織反映速度非?？?。做長期產(chǎn)品和做短期產(chǎn)品是不一樣的。從研發(fā)層面來講，公司戰(zhàn)略、組織構架、運營方式都和生命周期有相關性。生命周期處于哪個范圍，決定了組織構架和其匹配的類型。
調(diào)研客戶和市場需求
不同企業(yè)在不同階段調(diào)研客戶和市場需求的方式、手段和投入確實有很大差異。公司處于起步階段，決策相對比較快，因為要生存就得快速占領市場，因此決定了調(diào)研的時間不能太長，另外也沒有太多時間和精力去進行大范圍的和長時間的調(diào)研。而跨國公司不同，一個產(chǎn)品可能從調(diào)研到?jīng)Q策需要半年時間，產(chǎn)品的生命周期都會受到影響。這跟企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展都是有關系的。在國外也一樣，小企業(yè)起步的時候也沒有完善的步驟。只是當小企業(yè)想做大的時候，對于調(diào)研客戶和市場需求就要考慮逐步規(guī)范的步驟了。很多成功的高科技品牌企業(yè)都不是被動地滿足顧客的現(xiàn)有需求的，而是洞悉顧客的潛在需求，通過產(chǎn)品功能、質(zhì)量的躍升來引導、激發(fā)顧客的潛在需求。
勾畫產(chǎn)品生命周期
產(chǎn)品周期和研發(fā)周期還有整個的投資周期都有關聯(lián)，不同行業(yè)情況不一。不僅是配置資源，整個管理模式都不一樣。產(chǎn)品生命周期確定對整個組織有著巨大影響。比如說原來做膠卷，生命周期非常長，整個管理模式是非常緩慢的，保證不出錯?，F(xiàn)在做數(shù)碼，以柯達為例，做數(shù)碼相機是半年一個周期，這種情況下要求整個組織反映速度非?？?。做長期產(chǎn)品和做短期產(chǎn)品是不一樣的。從研發(fā)層面來講，公司戰(zhàn)略、組織構架、運營方式都和生命周期有相關性。生命周期處于哪個范圍，決定了組織構架和其匹配的類型。
調(diào)研領先技術建構和研發(fā)要求
企業(yè)進入第四代研發(fā)管理意味著創(chuàng)新是經(jīng)營管理的核心，調(diào)研領先的技術建構和研發(fā)要求當然是必不可少的功課之一。然而客戶的需求永遠是企業(yè)要考慮的重要因素之一，一定要以客戶為導向，客戶有的時候喜歡的不一定是最新技術，因為客戶根本看不到你用的是什么技術。他只會看到界面是什么樣的。而且新技術不成熟，所以不是每個企業(yè)都鼓勵用最新技術（特指應用技術）的。而另外的一種新技術是指創(chuàng)新性的新技術、破壞性的、革命性的技術。這個是值得鼓勵的。
大師觀點一：
克萊頓•克里斯滕森：維持性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新
所謂維持性創(chuàng)新，它們所改善的產(chǎn)品或服務的性能，是主流市場客戶原本就看重的。這類創(chuàng)新雖然不乏突破性，但它們是通過對原有產(chǎn)品和服務進行改進來留住最佳客戶的。
顛覆性創(chuàng)新則是通過推出新產(chǎn)品或新服務來開創(chuàng)一個全新的市場。在起步階段，如果用主流客戶所看重的性能指標來評價，這些產(chǎn)品和服務實際上反倒更差。這些創(chuàng)新的顛覆性在于，它們并不以滿足當前市場上最大的客戶的下一代需求為直接目的。當然，顛覆性創(chuàng)新具備其他一些屬性，能夠催生一些新的市場應用，而且它們的改進速度是如此之快，以致最終也能滿足主流客戶的需求。
大師觀點二：
彼得•德魯克：企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”
彼得•德魯克有這樣一個觀點：企業(yè)的目的是“創(chuàng)造顧客”。
彼得•德魯克說，如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須首先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必然存在于企業(yè)之外。事實上，由于企業(yè)是社會的一個器官，因此企業(yè)的目的必然存在于社會之中。關于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義，那就是“創(chuàng)造顧客”。
市場不是由上帝、大自然或經(jīng)濟力量所