在軟件項目中，需求管理貫穿了項目的整個生命周期。銷售階段的需求管理核心目的是要激發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門對信息化的需求，而此時業(yè)務(wù)部門往往因為對軟件的心理障礙和本身的限制，提不出需求來，一般是售前顧問站在企業(yè)管理特點和管理問題等角度提出，這個階段的需求，越多越好，而且需求越痛越有賣點，因為這樣更能體現(xiàn)信息化建設(shè)的必要性和帶來的價值。
但從實施立項開始，需求就成了所有項目經(jīng)理的心頭之痛?？蛻艋ㄥX購買了我們軟件，理所當(dāng)然地認為軟件可以解決一切問題、甚至代替管理;加上銷售過度承諾、客戶應(yīng)用經(jīng)驗的增加和對軟件的了解程度加深等，都有可能使客戶對軟件的需求不斷變化。如果不能有效管理這些需求，就很容易導(dǎo)致項目失去控制，客戶購買的一輛QQ，也許最后你不得不為他打造一輛勞斯萊斯。
如何管理?
一、需求無法控制，只能進行管理
需求無法控制，只能進行管理，正如吃飯一樣，餓了就得吃，不吃難受。為了把需求管理在一定的范圍內(nèi)，首先，實施顧問必須充分了解銷售階段是否有過度承諾(包括文字或簽約)。前期在實施JL項目時，簽約合同中明確只實施1套帳，但客戶咬定銷售承諾實施2套帳，最后不僅項目拖期才驗收、增加成本，更壞的是客戶對金蝶印象大打折扣。其次，我們在制定實施方案時就要與客戶項目負責(zé)人確認實施范圍、目標(biāo)、項目風(fēng)險及本次實施工作的重點。
二、了解需求產(chǎn)生的原因
原因何在?總結(jié)大部分項目，提出的需求所產(chǎn)生的原因往往集中在以下幾方面：
1、調(diào)研產(chǎn)生的需求;
2、對軟件操作不熟悉，總覺得需要快捷方式或快捷鍵;
3、操作模式同之前的軟件有較大的區(qū)別，這種情況尤其是此前使用過軟件或習(xí)慣了EXCEL靈活模式的人;
4、業(yè)務(wù)流程還未理順，尤其是部門之間的銜接還不順暢，這時候抱怨產(chǎn)生的需求;
5、相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善，甚至有錯誤的地方;
6、出于部門利益的考慮，某個人或部門的想法，沒有考慮全局;
7、客戶方人員或項目負責(zé)人變更引起;
8、企業(yè)高層比較理想化的思維;
9、隨著對軟件深入了解，對軟件提出的更高要求。
三、需求分析
1、需求調(diào)研和業(yè)務(wù)流程整理完成后，實施顧問手里就會有一大堆的新需求。這時，最忌諱的就是哪個最簡單的，就先實現(xiàn)哪一個。而應(yīng)該是那個最重要，最有影響力，就要先實現(xiàn)它，以達到很好的短期效果。
2、針對實施過程中產(chǎn)生的臨時需求，需要灌輸"先固化、再優(yōu)化"的思想。
3、對于應(yīng)用層面的，主要加強培訓(xùn)，并對提出者要給予鼓勵和表揚，說明將在后續(xù)的工作或軟件版本中給予響應(yīng)或解決。
4、對于關(guān)心部門利益的，可提交客戶方項目負責(zé)人或多部門同時開會討論解決，很多時候這種效果很明顯。
5、對于影響了企業(yè)全局工作或影響實施效果的需求，經(jīng)過判斷，應(yīng)和客戶管理層進行溝通。
6、隨著客戶應(yīng)用層面的提升，客戶提出的需求必須明確可以提供解決方案，但不在本次實施范圍。
四、需求需要溝通并確認
客戶提供出了眾多的需求，均需充分了解客戶需要的是一個解決方案還是真正的功能需求。提前和客戶方項目負責(zé)人及提出人一起，對需求的認識達成一致;確認需求時要避免與一般業(yè)務(wù)人員交談，因為一般業(yè)務(wù)人員可能僅僅考慮軟件的實際操作或習(xí)慣問題，應(yīng)該與企業(yè)的管理層溝通，了解他們需求背后實際的管理要求，從而分清客戶需要的是一個解決方案還是軟件的功能需求;確認后雙方書面簽字確認。我們實施顧問經(jīng)常忽略的一點是需要解決未和客戶確認，