產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是復(fù)雜的。因?yàn)楫a(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員必須完成成千上萬(wàn)項(xiàng)工作，而這些工作大部分是與他人工作緊密相關(guān)的，因此協(xié)調(diào)便成為極其復(fù)雜的工作。
為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的工作，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程必須結(jié)構(gòu)化且被清楚地定義。
所謂結(jié)構(gòu)化，是指相互關(guān)聯(lián)的工作要有一個(gè)框架結(jié)構(gòu)，并要有一定的組織原則來(lái)支持它。比如，在一個(gè)自上而下的層次構(gòu)架中，上層結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單一些，越到下層越復(fù)雜越具體。所謂定義，是指每項(xiàng)工作都應(yīng)明確規(guī)定。所有與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)的人都應(yīng)該清楚他們所參與的是什么工作，應(yīng)用什么方法去完成。
以上這些盡管看起來(lái)簡(jiǎn)單，但令人驚訝的是許多公司并不能真正做到。
在某些公司中，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程仍然是非結(jié)構(gòu)化的，大部分工作也未清楚地加以定義。幾乎沒(méi)有一致的術(shù)語(yǔ)，每個(gè)項(xiàng)目組都單獨(dú)地定義自己的工作，盡管他們的許多定義與其他項(xiàng)目小組相類(lèi)似。結(jié)果，各小組的項(xiàng)目進(jìn)度表不能互相比較，因?yàn)橛械男〗M定義了20項(xiàng)任務(wù)，有的小組卻定義了1000項(xiàng)任務(wù)。這樣就無(wú)法一致地衡量其進(jìn)度，也不能用標(biāo)準(zhǔn)的周期時(shí)間估算方法來(lái)制定進(jìn)度表。這對(duì)那些支持多個(gè)項(xiàng)目的人來(lái)說(shuō)就更困難了。沒(méi)有一個(gè)共用的構(gòu)架，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程便很難得到改進(jìn)。
有些公司的做法完全相反。他們?cè)敿?xì)地定義了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，定義得過(guò)于詳細(xì)了。為了控制每一細(xì)節(jié)，他們把每項(xiàng)工作應(yīng)如何完成以及工作完成后應(yīng)該是什么樣子都一一設(shè)定好。這種方法最典型的特點(diǎn)是，以文檔資料為基礎(chǔ)，對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都需要準(zhǔn)備一套詳細(xì)編制的文檔資料，并申請(qǐng)批準(zhǔn)。每項(xiàng)任務(wù)的完成情況都受該文檔的準(zhǔn)備情況和批準(zhǔn)情況的控制。這種官僚的管理方法經(jīng)常是發(fā)布厚厚一本的規(guī)章制度，并帶有詳細(xì)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定這些項(xiàng)目應(yīng)如何完成。幸運(yùn)的是，多數(shù)情況下人們并沒(méi)有真的這么做。而按照他們這種做法，開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品就要多花一倍的時(shí)間。
許多公司由于匆匆定義產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程而忽略了對(duì)結(jié)構(gòu)的需要。而對(duì)有些公司來(lái)講，定義的結(jié)構(gòu)本身也并不合理。不是層次定義得不對(duì)，就是任務(wù)放錯(cuò)了位置：通常體現(xiàn)為在太短的時(shí)間內(nèi)需要太多的信息。
在IPD中，結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)在服從和創(chuàng)造力之間達(dá)成一種平衡。一個(gè)深思熟慮的流程并不會(huì)阻礙創(chuàng)造力的發(fā)揮，它允許開(kāi)發(fā)組把精力集中到開(kāi)發(fā)產(chǎn)品這個(gè)實(shí)際問(wèn)題上，并不需要每次重新建立開(kāi)發(fā)流程。