Patrick Wilson-Welsh、Chris Beale、Gary Baker、John Huston、Daryl Kulak以及其他一些人正在力圖推廣一個新角色─“敏捷團隊主管”，以替代敏捷團隊中現(xiàn)有的多種領導型角色。
Wilson-Welsh認為：
我們有意要去掉舊有敏捷團隊的管理角色和職責標簽，比如Scrum Master和項目經(jīng)理，因為我們逐漸相信這些角色已經(jīng)喪失了存在的意義。我們發(fā)現(xiàn)：圍繞該話題的爭議正好與企業(yè)中的stake相匹配：對于現(xiàn)有的敏捷團隊管理、項目管理、產(chǎn)品負責人體系和流程改進管理，雖然我們在不斷給它們打補丁，但其中的漏洞仍然數(shù)不勝數(shù)。
…
愛也好，恨也罷。圍繞著敏捷團隊的領導機制，我們需要范式上的轉換。這種領導機制要更加穩(wěn)固、關注點更為集中、定義更加明確，更可以滿足內(nèi)部團隊和外部干系人的需求，這才是我們想要的。我們需要這個人對敏捷團隊的責任和權力負責，對敏捷團隊而言，這兩者實際上是完全對等的。
在他們看來，這個人應該是“敏捷團隊主管”。Wilson-Welsh接下來簡要介紹了這個人應該做的事情。簡略來說，他認為應該包括下列5個方面的責任：
持續(xù)領導
理解團隊在組織目標中的位置，對于團隊來說是唯一的領導，對于干系人來說是唯一的負責人，構建一個“安全的空間”，讓團隊在其中工作，在團隊和干系人之間促進信任和尊重，并不斷提升團隊的凝聚力。
持續(xù)規(guī)劃
確保團隊能夠不斷提升實現(xiàn)自己做出的承諾的能力，確保任何東西都能“充分顯現(xiàn)”，管理度量體系，讓計劃（而不是人）唱白臉推動大家工作，確?！坝媱濍S著需求和資源變化而變化”。
持續(xù)執(zhí)行
“監(jiān)控和管理團隊的速度和處理能力”，保證團隊資源的安全性，移除障礙，防止問題升級。最終，“保證團隊流暢工作的能力，保證團隊得到充分激勵，集中精力工作”。
持續(xù)降低風險
識別風險，并讓風險的“潛在影響充分顯現(xiàn)，讓合適的人看到”，確保降低風險發(fā)生機率，量化風險管理的有效性。
持續(xù)改進（敏捷指導）
驅動“整體上對‘完成的定義（Definition of Done）’的改進”，偵測績效產(chǎn)出的顯著降低，并吸引大家注意；推進團隊在正確領域的改善和提升；幫助團隊主動從外界學習不斷涌現(xiàn)的新實踐。
對此，人們剛開始的反饋有褒有貶。Abby Fichtner（又名“The Hacker Chick”）和John McFadyen都支持Wilson-Welsh的想法，但是提出問題：“敏捷團隊主管”與”Scrum Master”有何不同？Abby進一步指出：講述的這些責任中其實暗含了“擁有失敗的自由”，這讓她想起Jared Spool在Agile 2009大會上的主題演講，他提出諸多“非常成功”的項目都有三個特性。
Tobias Mayer反對這些職責應該縮減到指定的人身上，他強調(diào)：“每個團隊成員都應該”具備Wilson-Welsh提到的這些特質。Mayer認為：
創(chuàng)建一個團隊主管的“角色”，這就是退回到“命令與控制”方式的開始。這是逃避責任的藉口，逃避創(chuàng)建充滿領導力的團隊所面臨的真正挑戰(zhàn)。
您怎么看這個問題？這樣的一個角色定義會有幫助嗎？如果有的話，這個初步定義該如何改進？還是這個角色純屬多余？甚至就像Mayer說的，根本就是一個不折不扣的壞主意？