很多時候，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、功能不夠優(yōu)秀，企業(yè)會很自然的想到這是研發(fā)的問題。這似乎沒什么不對，這的確屬于研發(fā)領(lǐng)域的問題。于是公司會責成研發(fā)負責人，甚至項目負責人來解決此類問題，最終的結(jié)果是在下一次產(chǎn)品開發(fā)中，往往同樣的問題再次出現(xiàn)。
實際上，這樣解決問題的思路是存在嚴重問題的，問題在于這種思維模式只關(guān)注了局部問題，缺少對全局的分析和考量。產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、功能設(shè)計不良的根源在哪里?這個問題如果不能得到明確的回答，那么投入再多的努力也可能會無濟于事。
我們必須清楚的認識到，產(chǎn)品質(zhì)量、功能，并不只收到研發(fā)環(huán)節(jié)的影響。從需求的明確與否，到交付周期的緊張程度，再到人員素質(zhì)、能力是否滿足……，太多的問題都會影響到產(chǎn)品質(zhì)量。如果解決問題的人不能夠從更高的角度來認識，那么他很快就會注意力集中到具體的產(chǎn)品設(shè)計、開發(fā)技術(shù)、項目資源等問題上——因為這些方面往往也的確存在問題。而其他方面的問題，研發(fā)負責人并非不知道其問題的存在，但由于其責權(quán)范圍的限制，往往不大愿意主動去提出來——因為這些因素，對于他來說，實在是缺乏可控性。
因此，企業(yè)解決產(chǎn)品、研發(fā)問題，不要一開始就把問題交到研發(fā)負責人去了。公司高層應(yīng)有人出來主持全局，召集各部門、各環(huán)節(jié)的資源來共同找到問題的根源，并在統(tǒng)一的部署下進行分工合作，這樣才能更好的解決問題。在解決問題的過程中，市場、銷售、財務(wù)、人力資源、戰(zhàn)略部門、售后、生產(chǎn)都要參與其中。
從上面可以看到，解決研發(fā)的問題，并不是由研發(fā)主體孤立的去解決，他需要很多“外圍”的配合和參與。這也是為什么會有“產(chǎn)品線”管理的模式出現(xiàn)的原因。產(chǎn)品線管理中，產(chǎn)品線經(jīng)理是一個全流程的負責人，他能夠調(diào)動整條線上的資源進行有效配合，因此解決起問題來要比傳統(tǒng)的職能式組織更高效。
產(chǎn)品線管理的框架，目前比較好的有PACE、Stage-Gate等模式。國內(nèi)現(xiàn)在有些咨詢公司和講師在推動的IPD，其實質(zhì)無非是PACE+Stage-Gate+CMM的一種實踐，嚴格來說，并不能稱之為一種體系。但由于它在國內(nèi)有具體的企業(yè)實踐可參考，同時有明確的流程、模板等一系列可見的“有形資產(chǎn)”，學習和了解起來要比其他體系更為直觀，所以很多企業(yè)趨之若鶩。
但就我的體會來看，無論實施什么體系，都需要先把其深層次的原理和基礎(chǔ)弄清楚，不可盲從。就拿IPD的實施來說，如果你還不懂得PACE和Stage-Gate在說什么，也不知道CMM/CMMI是何物，那么我建議你趕快慢下你的步子，先研究一下這些東西再說。
也許你會說，有咨詢師在給我們輔導和講解，我們邊做邊學吧。這話就又錯了。首先產(chǎn)品管理體系之龐雜，不亞于任何其他一門學科，因此現(xiàn)在在國外已經(jīng)逐步形成了產(chǎn)品管理的學科(這之前是沒有的)。面對這樣一門新興的學問，其中很多內(nèi)容還都缺少確定的結(jié)論，即使是世界級的大師，其觀點也有很多不同。完全依賴咨詢顧問的能力，未免太過冒險了!
再有，研發(fā)管理水平的提升，猶如小孩子學步。小孩子剛剛能夠站立的時候，大人總是鼓勵他先邁出腳，嘗試著自己走幾步，并不會關(guān)注其走路的確切姿勢是否優(yōu)美。也許他會跌到，但很快他就能自己小跑了。你見過教孩子走路的時候，放一段時裝模特或者國慶閱兵的錄像，然后讓孩子模仿的嗎?然而在企業(yè)管理中，很多人卻忘記了。他們總是希望在剛剛起步的時候，就學習走“貓步”或者走“正步”，這樣做的結(jié)果我不說，你也知道了。有些人要好些，知道自己的情況，但卻耐不過咨詢顧問的“說服”，結(jié)果在顧問的攙扶下，擺了幾個貓步或者正步的POS，顧問一走，他就又只能回到原樣，當初擺POS拍的照片，就成了永久的