寫在前面：最近因一些原因思考新產品，或者說大公司里的新產品開發(fā)，有些不太成型但也又試圖想得完整些的想法，暫列如下。整個產業(yè)和產品背景都被去掉了，有點干巴巴。
>>>>產品的決策路徑
－產品戰(zhàn)略
為什么要開發(fā)這個產品，即是否需要這個產品？
公司的資源能不能支持這個產品的開發(fā)與運營？
產品是什么？
－產品決策
何時決策開發(fā)？
何時完成開發(fā)？
－產品決定
產品設計是不是對？
產品設計是不是好？
－資源運用
如何利用內部資源？
如何利用外部資源？
－運營策略
如何運營，包括團隊、節(jié)奏、手段等等？
如何獲“利”，通過產品獲取設定的收益？
更一般地說，這是關于如何在大公司開發(fā)與運營產品，簡化來說，至少包括三個方面：產品本身的好、執(zhí)行者“磕”的勁頭、如何利用資源。
更宏觀，則是產品的宏觀技術與社會的大氛圍、大潮流，具體一家公司，都只是潮流的一部分，或最多推動了潮流。
具體到產品戰(zhàn)略與決策，Steve Jobs這句話值得牢記，創(chuàng)新不是關于對每件事說yes。而是對每一件事說NO，除了至關重要的特性。
>>>>產品的決策人及背后的決策思考
誰做最終決策？－通常是公司核心人
誰是執(zhí)行層的決策？－項目責任人
如何激發(fā)相關資源的人？－他們?yōu)槭裁粗С郑繛槭裁床恢С郑?/P>
從具體領導者的角度，是不是深潛入開發(fā)與運營？這意味著是不是實際承擔產品的失敗責任。從更高領導者的角度，只有最高領導者（最終負責任的那個人）才會把一件事從頭到尾全面地想清楚。
大公司里開發(fā)產品，兩種說法都挺有意思：一是“大樹底下寸草不生”，一是“背靠大樹好乘涼”。因而前面說，要成，須要有一無所有去“磕”開所有門的勁頭，又要能利用大公司的資源。
相關資源的激發(fā)，相當重要，按程度不同有這樣一些：自發(fā)的擁護與支持、強力要求下的支持、表面的心不在焉的支持、陽奉陰違式的反對、全然的反對與抵制。
新產品的決策，不一定所有人都能理解，可能因為視野的高度與廣度，也可能因為本位主義。對戰(zhàn)略級的，可能必須得不理解也得理解，不換思路換人。最近又看華為在上個世紀末學習IBM的集成產品開發(fā)（IPD）的做法，要的是削足適履、全然的接受。我始終認為，這是華為史上至為關鍵的臺階。
題外的話，大公司的新產品創(chuàng)意，其實我是蠻同意湯姆·彼得斯多年前的整組觀點的，我這樣解讀：至下而上推動的產品，在產品項目本身沒有獲得真正的動能之前，不要去爭取大老板的支持。其實，無論是大公司內，還是整個產業(yè)體系，有創(chuàng)意的產品都不是靠前輩的背書而來的。
最后重復一句話，只有最終為此負責的那個人，才會把一件事從頭到尾全面地想清楚。（我看產品，一喜歡看產品設計本身是不是對與好，這是興趣所在與局限所在；二是比較著力去看那個人是誰，看這個人的角色是模糊還是清晰，這是身處體系中許多必要決策的主要參考依據。）
寫在后面：學者們應該有更有套路的分析，有空的時候找找資料再看看，但我下午在本子上記下的這段思考與分析，對我自己的價值大，畢竟是根據實際體驗得到的。