你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功。
績效評估，是給員工做還是和員工一起做?很多直線經(jīng)理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優(yōu)劣”。
他們認為在為員工做績效評估這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點什么，比如：給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。
另外一些經(jīng)理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標(biāo)，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效評估結(jié)果準(zhǔn)確性的重要標(biāo)準(zhǔn)，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進步。
兩種不同的觀點經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認為自己的價值在于評估員工績效的經(jīng)理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進行績效評估不抱信心;而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機會的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。
正所謂，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的直線經(jīng)理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績效評估到“和”員工一起做績效評估，使績效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績效、提高能力的工具!
一、“給”經(jīng)理的表現(xiàn)
認為自己的價值在于作為管理者評判員工績效的經(jīng)理(這里姑且稱之為“給”經(jīng)理)，他們在績效管理中通常有如下表現(xiàn)：
1、 認為績效管理是額外的工作負擔(dān)，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應(yīng)付、敷衍了事;
2、 認為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān);
3、 認為績效評估是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面;
4、 認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導(dǎo)安排的工作任務(wù)，交不了差;
5、 認為執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格;
6、 認為為員工確定績效目標(biāo)，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見;
7、 認為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分;
8、 認為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分;
9、 認為給員工打完分就意味著績效評估工作的結(jié)束。
以上總結(jié)了9條認為自己在績效評估中應(yīng)該“給”員工點什么的經(jīng)理的表現(xiàn)，從中可以看出，實際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。
相反，卻給員工的工作能力的提高和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛