主管研發(fā)的經(jīng)理們似乎總有一種沖動，很想知道研發(fā)人員每天都在具體做些什么?我曾經(jīng)共事過的幾個研發(fā)高級主管多少都有這種渴求。我之前在國內(nèi)一家通訊企業(yè) 公司工作，當(dāng)時主管我們研發(fā)部門的是一個公司VP，這個VP是我的直接主管的直接主管，這伙計就有我說的這個癖好。他每周會組織一個會議，來細(xì)問研發(fā)的各 個細(xì)節(jié)(包括，還有多少缺陷沒有修改，每個缺陷的修改進(jìn)展如何，某個客戶提出的需求何時能夠?qū)崿F(xiàn)之類的，有時還總是喜歡把我的下屬(項目經(jīng)理甚至某個開發(fā) 人員)叫到他的辦公室去詢問某個具體的技術(shù)細(xì)節(jié)，而且經(jīng)常就某個問題召開所謂的緊急臨時會議(就是不會提前1天安排的計劃外會議)，這種討論會基本上沒個 一整上午是完不了事的。每次告訴這個VP某個特性無法在某個時間前安排人力來開發(fā)時，他就會叫一大堆相關(guān)人員到他的辦公室去討論，這些人從他的職位向下橫 跨3-4個管理層次甚至有時包括相關(guān)的開發(fā)人員。面對這種情況，我心里就會嘀咕：公司應(yīng)該為這家伙建立一個扁平的組織結(jié)構(gòu)讓他管理，他這種搞法根本不需要 項目經(jīng)理，軟件經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理等，部門二百來人直接“拍扁”了，建立20個團(tuán)隊，每個團(tuán)隊10個人左右，這樣他不久可以直接管到底了嗎?。
離開這個公司有一段時間了，不久前因工作原因與在杭的一個公司的老總交流研發(fā)管理時，發(fā)現(xiàn)該老總也有類似需求，只是沒有我那個曾經(jīng)的VP上司極端 罷了，我想這應(yīng)該是一個較為普遍的現(xiàn)象，這不由得讓我開始思考這種行為背后的真實動機(jī)，我想大致有如下幾個可能：
1.這種主管是個技術(shù)狂人。
主管研發(fā)的經(jīng)理們往往是研發(fā)出生，有相當(dāng)一部分是從研發(fā)基層逐步做到現(xiàn)在這個管理位置的，由于多年的研發(fā)基層工作養(yǎng)成的習(xí)慣，對很多東西都喜歡刨 根問底，尤其是對技術(shù)細(xì)節(jié)非常感興趣。記得不久前在CSDN CTO俱樂部里有一個討論是：CTO是否應(yīng)該懂技術(shù)，絕大多數(shù)研發(fā)主管還是比較認(rèn)同研發(fā)主管就應(yīng)該真正懂技術(shù)，而且最好是技術(shù)大牛。然而，多數(shù)情況下，這 種對技術(shù)的狂熱往往會導(dǎo)致對下屬要求較高，有時總覺得自己能夠在研發(fā)細(xì)節(jié)方面幫助自己的下屬，于是凡事都傾力親為。因此這類主管往往工作得非常辛苦，我上 面提到的那個VP就是一個工作狂熱，幾乎每天工作到晚上12點，第二天戰(zhàn)斗力還同樣超強(qiáng)，這一點還是讓人很是佩服的。
2：這種主管不大信任下屬。
有一部分主管由于授權(quán)不夠，或者授權(quán)后又覺得下屬能力不夠，總之不大相信下屬上報的信息，于是經(jīng)常越級管理。當(dāng)聽到下屬說某個技術(shù)有難點，某個進(jìn) 度因為某個原因要延期，這時他們從自己獲得的信息來分析覺得下屬說的話不大可信。我上面提到的那個VP，基本就屬于這種類型，他經(jīng)常當(dāng)著他的下屬的下屬的 面教導(dǎo)他的下屬說應(yīng)該像他這樣精細(xì)化管理。搞得最后他的這個下屬就得太傷面子，直接辭職了。
3：這種主管缺乏信息通道。
相對于前面兩種情況而言，研發(fā)主管缺乏良好的信息獲取渠道是個較為普遍的現(xiàn)象。很多主管在研發(fā)管理過程中都有如此感慨：不是不想放手，而是放不了 手!我在接觸一些研發(fā)主管的過程中，經(jīng)常聽到如下聲音：
."當(dāng)下屬說某個任務(wù)沒有人力安排時，那么他至少要告訴我目前人力都安排到哪些地方去了吧!"
."當(dāng)下屬告訴我說某個任務(wù)需要延期到某個時間時，他至少要給我個延期的理由吧，而且不應(yīng)該在最后一刻才告訴我要延期吧?"
缺乏信息獲得的通道和手段，研發(fā)主管們的方法恐怕也只能是過一段時間就把下屬拉到辦公室開會，過一段時間就開始清理人力!這種做法的另一個改進(jìn)方 法是：讓自己的下屬逐級寫報告。員工寫員工工作日報，項目經(jīng)理寫項目周報，質(zhì)量經(jīng)理寫質(zhì)量報告，產(chǎn)品經(jīng)理寫產(chǎn)品報告。但即使有