0 引言
研發(fā)人員績(jī)效考核是人力資源管理的一個(gè)難點(diǎn)，這是由于研發(fā)人員的工作具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性、周期性和結(jié)果導(dǎo)向性等特點(diǎn)，傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法很難滿(mǎn)足對(duì)研發(fā)人員的考核要求。針對(duì)研發(fā)人員考核難題，許多學(xué)者進(jìn)行了研究，
為改進(jìn)績(jī)效考評(píng)提供了有益的參考。但這些方法局限于人力資源管理領(lǐng)域，沒(méi)有結(jié)合項(xiàng)目管理特點(diǎn)，可操作性較差。本文引入項(xiàng)目管理中的WBS工具，試圖為研發(fā)人員考核問(wèn)題提出一個(gè)全新的解決思路。
1 研發(fā)項(xiàng)目成員績(jī)效考核的特點(diǎn)
企業(yè)無(wú)論是進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)還是舊產(chǎn)品的改良，均為有明確產(chǎn)出的一次性努力，受到資金、時(shí)間、資源等約束，具有顯著的項(xiàng)目特征。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要打破原有組織管理架構(gòu)，圍繞項(xiàng)目需要，抽調(diào)合適的研發(fā)人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體開(kāi)發(fā)與實(shí)施。
因此，研發(fā)人員總要?dú)w屬于某個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目，承擔(dān)指派的項(xiàng)目活動(dòng)。每個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的產(chǎn)出結(jié)果，是最終產(chǎn)品的組成部分，所有研發(fā)人員的局部成果集成后，構(gòu)成整個(gè)產(chǎn)品。如軟件研發(fā)項(xiàng)目中，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試等活動(dòng)分配給不同的研發(fā)人員，所有階段性成果集成后，形成功能完善的軟件產(chǎn)品。
由于研發(fā)人員與項(xiàng)目綁定，使得其工作性質(zhì)與普通員工相比具有三個(gè)顯著的差異。
(1)周期性。任何一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，均具有時(shí)間起點(diǎn)和終點(diǎn)，存在一個(gè)明確的生命周期，在不同階段，項(xiàng)目任務(wù)、資源投入量等變化很大。項(xiàng)目結(jié)束時(shí)，研發(fā)工作也隨之結(jié)束，人員重新回到所在研發(fā)部門(mén)或調(diào)往其他項(xiàng)目，即研發(fā)人員的工作具有周期性，這與職能部門(mén)周而復(fù)始的工作迥然不同。
(2)創(chuàng)新性。項(xiàng)目的臨時(shí)性、一次性、非重復(fù)性，使得研發(fā)人員無(wú)法照搬歷史經(jīng)驗(yàn)就能完成工作，而需要根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)需求、技術(shù)障礙、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和資源約束等情況，創(chuàng)造性地提出解決方案，因此，研發(fā)人員的工作具有極強(qiáng)的非程序性和創(chuàng)造性，與普通員工流程化、重復(fù)性的工作不同。
(3)結(jié)果導(dǎo)向性。研發(fā)項(xiàng)目有明確的產(chǎn)出要求，即拿出一項(xiàng)新產(chǎn)品或服務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須在給定的約束條件下，研發(fā)出符合設(shè)計(jì)要求的新產(chǎn)品或服務(wù)，否則，項(xiàng)目就是失敗的。研發(fā)團(tuán)隊(duì)的最終目標(biāo)是開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品，如果產(chǎn)品研發(fā)不出來(lái)，
即使日常行為完美無(wú)缺也沒(méi)有任何意義，因此，研發(fā)人員的工作具有明確的結(jié)果導(dǎo)向性，與職能部門(mén)人員以任務(wù)為導(dǎo)向的工作不同。由于研發(fā)人員是項(xiàng)目的承擔(dān)者，其工作績(jī)效必然影響項(xiàng)目的產(chǎn)出效率與質(zhì)量，研發(fā)人員的績(jī)效考核原則與方案，就不能脫離項(xiàng)目管理的目標(biāo)而制定。另外，研發(fā)人員績(jī)效考核的結(jié)果無(wú)論是用于獎(jiǎng)懲，還是職位調(diào)整、培訓(xùn)等方面，從終極意義來(lái)看，均是為了調(diào)動(dòng)研發(fā)人員的積極性，更好地實(shí)現(xiàn)當(dāng)前項(xiàng)目以及未來(lái)各個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)。
因此，不能局限于人力資源管理范圍研究考核問(wèn)題，必須結(jié)合項(xiàng)目管理的理論與方法，這樣才可能為研發(fā)人員考核難題尋求突破。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，WBS)[1]的含義是，在研發(fā)項(xiàng)目范圍和產(chǎn)出交付物2 項(xiàng)目W B S 構(gòu)建方法WBS構(gòu)建的方法是，將項(xiàng)目研發(fā)的復(fù)雜的產(chǎn)品分解為主要交付物，主要交付物進(jìn)一步分解為子交付物，這個(gè)過(guò)程一直進(jìn)行下去，直到指派一個(gè)項(xiàng)目成員能夠勝任完成該交付物時(shí)，或已經(jīng)達(dá)到最低級(jí)交付物時(shí)，停止進(jìn)一步分解。
所謂子交付物是指構(gòu)成上一級(jí)交付物的具有相對(duì)獨(dú)立功能的中間產(chǎn)品。按照各個(gè)等級(jí)交付物之間的邏輯關(guān)系與隸屬關(guān)系。
構(gòu)建項(xiàng)目W B S 的詳細(xì)操作步驟如下：
(1)列出項(xiàng)目待研發(fā)的產(chǎn)品，分解出若干主要交付物。
(2)把主要交付物分解成所需的子交付物。
(3)重復(fù)進(jìn)行這個(gè)過(guò)程，直到子交付物足夠小，便于管理，并可讓一個(gè)人來(lái)