你每天所做的每件事都是一種決策——何時起床，早餐吃什么，用什么交通方式到達公司，工作時要先和誰溝通。我們通常不覺的這些是決策，因為結(jié)果微不足道。但對于ERP項目經(jīng)理而言，他們有一個很重要的工作，就是做出優(yōu)質(zhì)決策。他們的答案包括權(quán)衡各種選項、定義準則以及尋找各種解決問題的方式。但是，我們?nèi)绻嬲柕剿麄儯耗阋惶熳龆嗌贈Q策以及使用他們認為的決策技巧時，他們通常會發(fā)現(xiàn)事情有些蹊蹺。很多人都承認，不可能總是照著正規(guī)的流程做決策，因為他們的時間有限，而且必須做的事情太多。他們坦誠而言，他們更多地是利用直覺，合理假設以及眼前的問題做快速推測，而非針對項目的較大目標做事。如果可以，他們會再次使用上次決策時所用的邏輯，或者利用上個項目所得的經(jīng)驗。這種答案每次聽起來都很合理，可是我們總覺的有些不對勸，每一次的項目場景是否都一樣呢？而且決策是否應該有一些通用的思路與方法呢？
對于ERP項目實施過程中的決策，我想應該把焦點放在三個方面：了解有哪些緊急事項，尋找并權(quán)衡選項，以及正確使用信息。我們在對決策進行衡量的時候，我們有沒有一個比較理性的思考，以便評估我們在決策的時候是否帶有偏見或是假設驅(qū)動著我們的思考（如想升職或個人喜好）。我們可以采用如下的一個決策評估思路：
1、決策的核心問題是什么？我們要找到問題的根源，而不只只是問題的表面，問題后面可能還會有問題，一直深挖下去，找到真正的原因。
2、這項決策對項目的沖擊有多大？沖擊有多深？重大決策會沖擊整個項目，如項目的解決方案全盤更改；小決策只是以有限形式對少數(shù)人產(chǎn)生沖擊，如何時開會或是會議議程如何的問題。決策的重要性我們在這里需要做出一個預估。
3、如果你錯了，沖擊（或成本）是什么？哪些決策會連帶受到?jīng)_擊？如果沖擊很小或者可忽視，那就沒有什么好損失的。然而，如果項目實施中，可靠性出了問題，那可能你就會害死整個項目了。
4、機會之窗出現(xiàn)在什么時候？如果大樓著火，無論你選擇脫逃的路徑有多復雜，你的決策只在固定的一段時間內(nèi)很重要。如果你等太久才作決策，時間就會替你做決策：通路會被關(guān)閉，所有選項最終都會消失。有的時候，決策的速度比決策本身的質(zhì)量更為重要。
5、我們以前做為這樣的決策嗎？這是自大測試，如果你沒有經(jīng)驗，請不要隱瞞此事，相反你需要你認為團隊或你自己對這類決策的經(jīng)驗不足，可能需要外在的協(xié)助，或者更多的時間才能想通問題。只有這樣，整個團隊的決策會戲劇性地改進，因為大家的心里都有底了。
6、誰具有專家觀點？這真的是我的決策嗎？只是因為某人要求你決定，不表示的你就是作此決定的最佳人選。所以，不要依賴你自己有限的決策能力。項目經(jīng)理最大的能力是協(xié)調(diào)資源，絕不要害怕拿起電話，打給比你更懂得手上問題的人，至少請他們提供咨詢，讓他們加入討論?？梢钥紤]把抉擇整個委托給他們，問他們是否認為這是他們可作的決策，或者應該是你該做決策，你從中得到建議。
7、我們需要誰的核準？我們做決策前，需要誰的反饋？組織越大，決策周圍就有越多流程，會發(fā)生更多經(jīng)常性費用的成本。決策也有政治成本，無關(guān)于技術(shù)、商業(yè)或客戶的考慮，決策的沖擊中也包括政治成本。
在對問題進行分析之后，我們需要尋找并權(quán)衡選項，在對問題進行簡單的列舉對策時，可以有如下幾個常用選項可供參考：
1、一定要包括“什么也不做”選項。不是每項決策或問題都要需要有所行動。偶爾，最佳方式就是什么也不做，讓該發(fā)生的發(fā)生，把精力投注到別處。當然“沉默成本”很少值得去嘗試。一定要給自己一個這樣的選項，是讓你可以提醒眾人，你所做的其它決策增加了什么相對價值。
2、你怎么知道你