近年來,面臨材料價格居高不下,外部勞動力供應(yīng)緊張,民營建筑隊伍競爭力增強(qiáng)等諸多外界環(huán)境壓縮盈利空間的影響,要保持項目綜合收益基本穩(wěn)定,是當(dāng)前企業(yè)的一項重要工作。對項目如何依靠公司本級低成本戰(zhàn)略制度和項目部挖潛降耗的兩級成本戰(zhàn)略控制鏈,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益作一些探討。
1 公司主要做法
1.1 及時精細(xì)責(zé)任預(yù)算編制,縮短考核周期編制責(zé)任預(yù)算依照“定量”原則,即工程數(shù)量與實際工程相符,生產(chǎn)要素配置量與實際工程施工用量相符;責(zé)任預(yù)算編制依照“全面”原則,即編制費用涉及全部人工、材料、機(jī)械、管理費等費用,編制單元涉及地基處理、主體、裝修、安裝全部分部工程;責(zé)任預(yù)算編制依照“切合實際”的原則,即項目基本達(dá)到“零利潤”承包。
對項目責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況的考核,按照定期與階段性考核并行的原則進(jìn)行,即每半年及年度對項目進(jìn)行集中考核;完成±0以下結(jié)構(gòu)工程、主體工程封頂、竣工進(jìn)行階段性考核,每一次考核項目有盈利均批復(fù)兌現(xiàn)效益工資,通過實施集中與過程考核并舉的方式,有利于動態(tài)反映項目盈虧,有利于充分調(diào)動職工的工作熱情。
1.2 信息暢通,保證項目采購單價不偏離
控制好材料采購單價,使之不偏離是控制好項目成本的重要環(huán)節(jié),采取縱橫向相互溝通的措施,即公司定期公布各項目間的采購單價,使項目部之間做到相互溝通,確保每個項目部的采購單價不偏離公司平均采購單價;公司及時與標(biāo)定站溝通,掌握其公布信息指導(dǎo)價水平,確保公司平均采購單價不偏離總體市場行情;申請加入“中國材料價格在線網(wǎng)”,使公司材料采購人員可以及時掌握全國各地材料價格情況。
1.3 強(qiáng)化索賠,拓展項目盈利空間
對項目績效實施責(zé)任預(yù)算收益與索賠收益雙重指標(biāo)考核。
1)調(diào)動項目部索賠積極性,使項目部對索賠工作常抓不懈,公司制定了《項目補(bǔ)差索賠管理辦法》,視索賠收益額度大小分別對項目經(jīng)理、項目總工、項目計劃主管等有功人員實施獎勵;
2)公司機(jī)關(guān)業(yè)務(wù)部門與省市標(biāo)定站保持經(jīng)常性的溝通,從定額缺項及政策規(guī)定源頭入手,提高項目補(bǔ)差索賠收益水平。
1.4 創(chuàng)立低成本戰(zhàn)略制度
為了全面降低承建項目的直接成本,著手于內(nèi)部的得力制度,依靠得力制度實現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略目標(biāo)。
1)堅持外包工程工序分離,勞務(wù)分包的管理形式。2)建立內(nèi)部租賃市場,攤薄項目施工成本。
2 項目部主要做法
2.1 細(xì)化責(zé)任預(yù)算管理,確保成本全面受控
為深化責(zé)任成本管理,強(qiáng)化責(zé)任預(yù)算對成本開支的剛性約束,項目部根據(jù)項目的實際情況,以每層和獨立工序為單元,在編制各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上又細(xì)化了單項責(zé)任預(yù)算,保證項目責(zé)任成本管理總目標(biāo)的實現(xiàn)。
2.2 優(yōu)化外部勞務(wù)控制體系,提高項目整體收益水平
2.2.1 把好勞務(wù)隊選擇錄用及合同簽訂關(guān)
勞務(wù)隊伍的選擇堅持公司的選用規(guī)定,合同采用由建設(shè)部及國家工商總局共同頒布的合同示范文本,首先可以規(guī)避各類分包風(fēng)險,其次對雙方職責(zé)、義務(wù)有著嚴(yán)格的法律約束。
2.2.2 注重雙重勞務(wù)成本的控制
成本控制過程中的工費管理分為顯性成本管理和隱性成本管理兩個部分,隱性外部勞務(wù)成本雖然不能直觀反映,但其控制措施不容忽視。
2.2.3 嚴(yán)格計價程序,確保勞務(wù)成本受控
1)已完工程數(shù)量的確認(rèn)。為準(zhǔn)確計算工程數(shù)量,堵塞漏洞對勞務(wù)隊已完成工程數(shù)量的審核實行雙預(yù)控制度。
2)勞務(wù)隊的計價。根據(jù)審核無誤的工程數(shù)量和合同單價,計劃部門辦理驗工計價,計價表經(jīng)項目部有關(guān)部門、項目經(jīng)理和勞務(wù)隊審核后交財務(wù)部門入賬。
2.2.4 施以共贏及互控對勞務(wù)隊材料消耗控制
勞務(wù)隊雖然是工費承包,但材料消耗水平與勞務(wù)隊的管理存在直接的