傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新對企業(yè)到底有多大的價值?兩位作者用了好幾年的時間，對標準普爾500家公司進行了研究。結(jié)果表明，盡管許多公司斥巨資于傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)，例如通用汽車和IBM公司，但這些投資并沒有得到市場的認可--這些公司的市盈率甚至連市場平均水平都未達到。而另一方面，市盈率始終高于市場平均水平的公司，例如星巴克和戴爾公司，對傳統(tǒng)的產(chǎn)品和技術(shù)研發(fā)往往投入極少，它們更多地是把重點放在顧客研發(fā)工作上。
由此，作者們得出了這樣一個結(jié)論：投資者并不認為公司傳統(tǒng)的研發(fā)和創(chuàng)新能夠在未來為企業(yè)帶來滾滾財源。為了提高企業(yè)的市場價值，企業(yè)應該改變它們原來的研發(fā)模式，采納他們提出的"顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新"。
顧客中心型研發(fā)和創(chuàng)新的核心是一套嚴格的顧客研發(fā)流程，它包括以下3個階段：
階段1：建立和發(fā)展核心顧客在這個階段，企業(yè)要確定自己的核心顧客是哪些人，并制定出相應的價值主張，使公司的產(chǎn)品或服務與顧客的期望更加合拍。
比如，20世紀80年代，制造行李箱的Tumi公司將"移動戰(zhàn)士"選定為它的核心顧客，即那些經(jīng)常乘飛機出差的男性商旅人士。Tumi在深入調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這些人更看重的是打包、開包的便利性，而不是行李箱包的耐用性、款式或大小。根據(jù)這些信息，Tumi公司設計的行李箱后來采納了許多盡可能方便打包和開包的設計。
階段2：延伸這個階段包括公司能力的延伸和細分市場的延伸。公司可通過延伸公司能力，為現(xiàn)有的核心細分市場開發(fā)出新的產(chǎn)品。比如，Tumi公司在1991年為"移動戰(zhàn)士"們開發(fā)了便于攜帶手提電腦的行李箱。要延伸細分市場，必須發(fā)掘潛在的"光環(huán)"顧客，也就是與現(xiàn)有顧客存在類似需求的顧客。比如，Tumi公司在1999年就把自己的核心顧客延伸到了女性"移動戰(zhàn)士"領(lǐng)域。它根據(jù)男性與女性"移動戰(zhàn)士"在需求上的細微差別，開發(fā)了方便女性顧客攜帶衣服、鞋子、化妝品和錢包的行李箱。
階段3：開拓首先是能力開拓。公司先要確定自己要發(fā)展哪些新的能力，要開發(fā)哪些新的產(chǎn)品或服務。例如，Tumi公司發(fā)現(xiàn)，在國際"移動戰(zhàn)士"中，顧客攜帶的IT產(chǎn)品越來越多，而Tumi可以為這些顧客提供連通性產(chǎn)品，使他們在全世界都能使用自己的IT設備。
然后是細分市場開拓。要開拓的細分市場應該與公司的核心顧客毫不相關(guān)，但是公司可以利用現(xiàn)有的能力滿足這個市場的要求。比如，2000年，Tumi公司開始進軍年輕男性旅客這個細分市場，并針對該市場顧客注重時尚和精通數(shù)碼產(chǎn)品的特點，成功推出了款式前衛(wèi)、顏色炫目的T-Tech系列產(chǎn)品。
當然，在上述所有這些階段，公司都必須積極地掃描市場，及時發(fā)現(xiàn)顧客需求發(fā)生變化的征兆，以及公司的價值主張對顧客的吸引力日益減弱的跡象。一旦這些征兆和跡象得到確認，公司就應該發(fā)展新的價值主張和能力，打好防御戰(zhàn)。同時，公司也應該盡早發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面的顛覆性變化，以免被顛覆性的技術(shù)變革打個措手不及。
為了維持顧客研發(fā)，公司還應該讓最貼近顧客的一線員工參與研發(fā)和創(chuàng)新。要記住的是，顧客研發(fā)流程的核心人員是一線員工，而不是總部的研發(fā)工程師。這樣做，不僅能夠讓公司獲得大量的顧客信息，而且能夠極大地激發(fā)員工的積極性，從而降低他們的流失率。
總之，你越是以顧客為中心，競爭對手就越是不容易了解你的競爭優(yōu)勢，你戰(zhàn)勝對手的次數(shù)也會越多。而"以顧客為中心"可以精確地定義為：員工們有著"與顧客共贏"的心態(tài)。顧客贏了，員工贏了，何愁公司不贏?