在競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇的商業(yè)社會(huì)，能否開(kāi)發(fā)出消費(fèi)者真正需要的產(chǎn)品，往往決定了企業(yè)的成敗。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人一般認(rèn)為，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，企業(yè)有三個(gè)誤區(qū)，而在這方面犯錯(cuò)誤往往是致命的。
第一個(gè)誤區(qū)是一勞永逸。很多失敗的企業(yè)過(guò)去都曾經(jīng)很成功，它們之所以失敗，很大原因在于總盯著過(guò)去的榮譽(yù)。一些企業(yè)在開(kāi)發(fā)出一項(xiàng)劃時(shí)代的新產(chǎn)品后就不思進(jìn)取，認(rèn)為可以憑借這項(xiàng)成就過(guò)一段時(shí)間的安生日子，然而市場(chǎng)不會(huì)給你休息的時(shí)間。
沃頓商學(xué)院的營(yíng)銷(xiāo)學(xué)教授梅耶將企業(yè)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比作管理一個(gè)球隊(duì)："必須明白，球迷對(duì)球隊(duì)過(guò)去的成就幾乎沒(méi)有記憶力。如果最近一場(chǎng)球輸了，不管你過(guò)去多棒，球迷照樣恨不得掐死教練。同樣，如果你站在公司股東的角度，當(dāng)然會(huì)注重公司今天和今后的表現(xiàn)，過(guò)去再好也沒(méi)用。"
各大公司都很注重保持創(chuàng)新的活力。盡管可口可樂(lè)的經(jīng)典產(chǎn)品始終暢銷(xiāo)不衰，為保持競(jìng)爭(zhēng)力，可口可樂(lè)公司每年還要推出二三十個(gè)新產(chǎn)品創(chuàng)意供市場(chǎng)選擇。索尼的故事則是這樣的：盡管索尼的隨身聽(tīng)已經(jīng)很精巧了，但設(shè)計(jì)師仍然認(rèn)為可以生產(chǎn)出更小的產(chǎn)品，他給公司高層作了個(gè)試驗(yàn)，把一個(gè)當(dāng)季的隨身聽(tīng)放進(jìn)水里，大家看到水上冒出了泡泡，設(shè)計(jì)師得意地說(shuō)："看到了吧，機(jī)器里面還有空間!"
第二個(gè)誤區(qū)是閉門(mén)造車(chē)。一些企業(yè)耗費(fèi)巨資推出了新產(chǎn)品，投向市場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者根本不喜歡?？煽诳蓸?lè)在開(kāi)發(fā)運(yùn)動(dòng)飲料時(shí)就犯過(guò)這個(gè)錯(cuò)誤，該公司新推出的能量飲料遭受了連續(xù)失敗，在第四次推向市場(chǎng)時(shí)才成功。究其原因，公司認(rèn)為他們沒(méi)有遵循消費(fèi)者至上的原則，一味改進(jìn)飲料的口味，而忘了運(yùn)動(dòng)飲料最基本的功能是解渴。
美國(guó)坎貝爾湯料公司的解決之道是深入分析，在詳細(xì)調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。比如開(kāi)發(fā)新湯料之前，公司進(jìn)行了大規(guī)模市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在決定購(gòu)買(mǎi)的眾多因素當(dāng)中，消費(fèi)者將"方便"排在首位。公司由此入手進(jìn)行研發(fā)，用5年時(shí)間開(kāi)發(fā)出一種名為"手中湯"的新產(chǎn)品，可以邊走邊喝，徹底改變了消費(fèi)者對(duì)于湯的概念。默克藥業(yè)也支持這一觀點(diǎn)，他們的調(diào)查顯示，大眾健康問(wèn)題是制藥公司發(fā)展的動(dòng)力，所以默克藥業(yè)將新藥開(kāi)發(fā)重點(diǎn)集中于癌癥、老年癡呆、肥胖、失眠這類(lèi)廣受關(guān)注的疾病。
新創(chuàng)意成千上萬(wàn)，哪個(gè)最合適?可口可樂(lè)的辦法是給新創(chuàng)意排隊(duì)。該公司列出了幾道評(píng)估門(mén)檻，對(duì)應(yīng)不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。每過(guò)一關(guān)，創(chuàng)意的排序都會(huì)有變化，等這些門(mén)檻都過(guò)完了，綜合排序就產(chǎn)生了，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生一個(gè)綜合實(shí)力最強(qiáng)的新創(chuàng)意。
第三個(gè)誤區(qū)是盲目追隨。在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面，企業(yè)面臨的另一個(gè)挑戰(zhàn)是來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全新創(chuàng)意。這時(shí)候，很多企業(yè)容易陷入盲目追隨的誤區(qū)。
對(duì)此，可口可樂(lè)的策略是以不變應(yīng)萬(wàn)變，信心十足地繼續(xù)推出自己的新產(chǎn)品，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)_亂陣腳。默克藥業(yè)則主張迎著困難上。他們開(kāi)發(fā)一種治哮喘的新藥用了近20年時(shí)間，其間曾面臨強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)，但對(duì)手低估了消費(fèi)者的需求，最終將市場(chǎng)拱手讓出。
坎貝爾公司負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào)，無(wú)論如何，一定要透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，不要為表面的時(shí)髦所動(dòng)。另外，即使新產(chǎn)品上市，也可能面臨銷(xiāo)路不好的問(wèn)題。對(duì)此，大企業(yè)的共識(shí)是要冷靜應(yīng)對(duì)，不能因?yàn)橐粫r(shí)滯銷(xiāo)方寸大亂，要遵循企業(yè)的發(fā)展原則。
在創(chuàng)新方面有兩個(gè)基本選擇：跟著市場(chǎng)走或是帶著市場(chǎng)走。索尼公司主張做引領(lǐng)者，從新技術(shù)中汲取靈感;但坎貝爾公司認(rèn)為，如果不愿受市場(chǎng)驅(qū)使，引領(lǐng)市場(chǎng)就是一句空話(huà)。
默克藥業(yè)認(rèn)為，兩個(gè)概念聽(tīng)起來(lái)南轅北轍，實(shí)際上卻沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別：消費(fèi)者可能無(wú)法用準(zhǔn)確的語(yǔ)言形容他們的需求，但會(huì)通過(guò)他們的行為和態(tài)度表現(xiàn)出來(lái)，靈敏的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員會(huì)從中找到靈感。由此開(kāi)發(fā)出的新產(chǎn)品看起來(lái)是在引領(lǐng)市場(chǎng)，本質(zhì)上還是受市場(chǎng)驅(qū)使的結(jié)果?？煽诳蓸?lè)也持類(lèi)似看法：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品是一個(gè)
殘酷的過(guò)程，既要充分考慮市場(chǎng)的驅(qū)動(dòng)力，又要盡量影響市場(chǎng)。